Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.

В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций:

¾         Распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами.

¾         Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.

¾         Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки.

¾         Отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера.

¾         Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают   обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать. Никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах.. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вина.

¾         Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя.

¾         Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом.

Все текущие задачи и решения должны поручаться сотрудникам. Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручает работу другому.

¾         Не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав.

Вот на что обращают внимание лидера Стюарт Ливайн и Майкл Кром:

¾         Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие и примените прямо прилюдно противоположный подход. Примите на себя любые обвинения, а уж потом наедине поговорите.

¾         Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.

¾         Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.

Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор членов «команды» менеджера.

Когда Дэвида Паккарда. Основателя фирмы «Hewlett Packard», спросили: что является ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Иначе говоря, успех команды менеджера более всего зависит от того, какие люди в ней работают. Приведем и другой пример: известный журналист В.Цветков, долгое время работавший в Японии т привыкший ко всякого рода неожиданностям, поначалу удивился, увидев плакат с главным принципом японского концерна «Мацусита денки»: «Кадры решают все».

Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих японских бизнесменов Пол Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономическую тему, советует: «Нанимайте людей, которых Вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – …вот что составляет для вас «окружающую среду». Если Вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших». Из этих слов видно, насколько серьезно относятся западные бизнесмены к подбору управленческого персонала. Те управляющие, которые нанимают себе помощников в команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор конфиденциально менеджеру. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет целый ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе, а значит, самых лучших работников, кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своих служащих, а «со стороны», пользуются другим методам. Чаще всего руководитель выдвигает ряд качеств, черты характера тех людей, с которыми он хотел бы работать, а затем каждое качество или способность проверяются при помощи тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту       М. Вудкок и Д. Фрэнсис определяют следующие пять критериев: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.

Другие американские ученые, профессора Роберт Хизрич и Майкл Питерс считают, что самое эффективное управление будет тогда, когда в компании будет дух предпринимательства. Если каждый член команды в душе предприниматель, то успех этой команде обеспечен. Отсюда, три основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, склонность к риску.

Все эти качества были основательно изучены Робертом Хизричем, что дало ему основание разработать специальные тесты на обнаружение этих качеств у человека.

Руководящая команда может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность. Теоретики управления посвятили значительное внимание изучению этого. Авторы школы административного управления считали, что команда менеджера должна быть сравнительно небольшой. По мнению            К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из их непохожих для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе вопроса личностей, так как это принесет большую эффективность, чем если бы члены имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями команд, нормы, принятые в группах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы к друг другу и к группе. Высокосплоченная команда – это команда, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, враждебности, напряженности и недоверия, а производительность их труда и качество принимаемых ими решений выше. Но если цели фирмы и высокосплоченной группы не совпадают, то это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если она или он имеет иное убеждение. В результате этого решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять в общем-то посредственное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести и к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Подбор конкретных людей для совместной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер.

Здесь действует два момента:

С одной стороны, люди хотят ощутить себя частью коллектива. Это дает им чувство безопасности. Но с другой стороны, люди стремятся оставаться индивидуальностями, хотят чтобы их уважали за то, какие они есть, и тем отличаться от других.

Что может помешать созданию коллектива? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии.

Само по себе состязание, соперничество – вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества:

¾         К запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе игнорируют;

¾         Вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;

¾         Разговоры в отделе носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;

¾         Выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся и приветливое;

¾         Тон разговора недовольный;

¾         Посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;

¾         Текучесть кадров велика, часты прогулы.

Методика исследования.

Цели и задачи исследования. В рамках методики исследования по изучению практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера разработана методика изучения проблемы.

Целью исследования является: на основе комплексного анализа сложившейся практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера определить организационно-экономические выгоды от ее деятельности.

Достижение поставленной в работе цели достигается решением комплекса конкретных задач:

¾         Выявление причин и целей создания команды менеджера;

¾         Выявление основных условий успешной деятельности команды;

¾         Общая оценка деятельности команды с позиции определения ее возможностей;

¾         Выявление основных признаков высокоэффективной команды;

¾         Выявление ограничений в работе команды менеджера;

¾         Разработка методики примерной оценки деятельности команды;

¾         Характера и степени влияния рыночных нововведений на формирование и деятельность команды;

¾         Оценка знаний, умений, навыков команды менеджера. Разработка системы формирования и деятельности команды;

¾         Разработка методических рекомендаций по совершенствованию практики формирования и деятельности команды менеджера.

Содержание и этапы работы. Исследование проведено в несколько этапов.

На I этапе: разрабатывается рабочая программа и изучаются литературные источники по проблеме, разрабатываются формы сбора информации, определяются их задачи и сроки исполнения.

На II этапе: размножаются формы сбора исходной информации для проведения обследования, определяются предприятия и организации-представители. На примере которых изучаются проблемы исследования.

На III этапе: осуществляется сбор информации и ее обработка .

На IV этапе: на основе анализа данных формируются выводы и предложения по формированию и деятельности команды менеджера.

Методы и рабочие документы сбора информации. Основной метод сбора исходной информации – анкетный опрос, карточки руководителей и специалистов, карта оценки удовлетворенности работой команды менеджера, карта оценки удовлетворенности персонала работой команды менеджера.

Важно, чтобы опросы дали достоверные результаты, не приводили к росту напряженности в коллективе. Поэтому их лучше проводить не самому руководителю, а, например, работникам кадровой службы предприятий (организаций), общественным организациям.

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнить положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными социальными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5