• Главная
• Биология и химия
• Иностранные языки и языкознание
• История и исторические личности
• Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника
• Краеведение и этнография
• Кулинария и продукты питания
• Маркетинг реклама и торговля
• Мировая экономика МЭО
• Не Российское законодательство
• Немецкий
• Неопределено
• Нотариат
• Общениеэтика семья брак
• Основы права
• Охрана окружающей среды экология
• Философия
• Финансовое право
• Финансовый менеджмент финансовая математика
• Финансы деньги кредит
• Французский
• Хозяйственное право
• Цифровые устройства
• Этика эстетика
• Блог
• Карта сайта

Команда менеджера
Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех. Как правило, команда состоит из людей, занимающих в организации различные иерархические посты. В команде эти должностные различия снимаются. Вполне возможно, что руководитель какого-либо подразделения или отдела становится лидером команды и в команде ему подчиняется его шеф. Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже при формировании команда должны быть распределены все важнейшие функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик», «направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор». Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех или иных ролей. Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере. Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Команде лучше всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии решений каждый участник команды должен быть информированным в своей сфере и держать команду в курсе дела. Команда объединяет людей с различным прошлым, различными ценностями установками и жизненными планами, разным уровнем индивидуальных способностей, образованием, опытом, квалификацией. Но эффективная работа команды должна сводиться воедино умения всех сотрудников. Способность менеджеров сотрудничать друг с другом во многом определяется их способностью совместно и открыто обсуждать сильные и слабые стороны проделанной работы, принимать отрицательные оценки без озлобления. Члены команды должны уметь высказывать свое мнение, обсуждать проблемы без страха, показаться смешными и не опасаться мести. Столкновение взглядов, направленное должным образом, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Не редкость, когда главный инженер отвечает за исполнение техники безопасности и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель по производству отвечает за выпуск, но его не интересует, что у главного экономиста не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат. Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения. Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. На вопрос об ответственности дается ясный ответ: виноваты те кто принял неправильное решение. Если у члена команды есть право «вето» в принятии решений по своим вопросам, а он не воспользовался этим правом, то ответственность лежит на нем. Качественно принятые решения снижают долю риска при реализации проекта. Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием служит успех – полученные положительные результаты. Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями. Изменения в политической обстановке, потрясения на мировых товарных рынках, скачки валютных курсов и многое другое отражается на деятельности фирмы. Все многообразие внешних воздействий находит свое выражение в позиции покупателя. От него зависит, возместит ли фирма свои затраты, получит ли она прибыль. «Ориентация на покупателя» возведена в принцип деятельности фирмы. Особое внимание уделяется вязи команды менеджера с покупателями, сбытовиками. Команда, рыночное «чутье» которой основано на чтении докладов, деловой прессы, рискует получит весьма поверхностное представление о проблемах в сфере сбыта. Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество. Целью этих мероприятий является создание ориентированного на сбыт управленческого аппарата, настолько чувствительного к запросам покупателя, насколько это возможно. Таким образом избегается изоляция руководства и отрыва его от реальных процессов. В результате команда не только получает самое непосредственное представление о повседневных проблемах клиента, но и проходит настоящую школу сбытовой деятельности. «Покупатель прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями. В зарубежной литературе опыт подобного рода не редкость, не исключение, а скорее общее правило работы команды. Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития». Данные принципы известны в теории управления и менеджмента, но зачастую их обходят стороной. Какие качества и навыки развивают в себе руководители, чтобы пробиться наверх? Это «ориентация на сильные действия», «конкурентоспособность», позволяющая брать верх на заседаниях и совещаниях любого уровня и масштаба. Все большее число членов команд отдает себе отчет в том, что можно справиться с любыми трудностями, но когда они оглядываются на своих коллег, то видят группу, занятую только своими внутренними разборками. Команда смотрит на шефа и думает, когда же тот наконец начнет спасть организацию, находящуюся в таком критическом положении. Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов». Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно. Какими же принципами должны руководствоваться члены команды в работе? Руководители высокоэффективных систем проявляют высокую степень мастерства в овладении такими категориями, как время, чувства, сосредоточенность. «Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег. «Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям. Руководители не обязательно быть эмоциональными т экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью. «Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера. Члены высокоэффективной системы обычно находят, что работать со своим шефом увлекательно. Лидеры, обладающие такими качествами, лучше других способны увлечь сотрудников поставленной целью. «Время», «чувства», «сосредоточенность» – все ли эти качества важны для руководителя? Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели. Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства). Таким образом, команда должна подробно обсудить стратегию и тактику превращения в команду компетентных, мудрых и вдохновенных личностей, наметить пути своего развития. Признаки эффективных и неэффективных команд.
Параметр	Признаки эффективной команды	Признаки неэффективной команды
Цель	Четко представляет цель совместной работы	Цель поставлена нечетко или не определена вовсе
Состав	Правильно подбирает сотрудников в зависимости от ролей и функции	Подбирает неподходящих сотрудников
Методы работы	Использует эффективные методы работы	Не владеет эффективными методами работы
Климат	Создает положительный климат	Не умеет создавать положительный климат
Результаты работы	Заинтересована в результате работы	Не интересуется результатами работы
Обязанности	Распределяет обязанности между сотрудниками	Не умеет распределять обязанности
Ответственность	Несет ответственность за результаты деятельности	Безответственна за результаты деятельности
Навыки руководства	Имеет прочные навыки руководства	Не обладает достаточными навыками
Сотрудники	Поддерживает личное развитие своих сотрудников	Не занимается вопросами личного развития
Творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал	Подавляет творческий потенциал
Межгрупповые отношения	Строит здоровые межгрупповые отношения	Терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям
Риск	Не боится риска, умеет рассчитывать оправданность риска	Избегает риска
Ресурсы	Эффективно использует ресурсы	Неэффективно использует ресурсы

Заключение.

Команда менеджера в современных условиях должна выполнять многообразные функции, включающие, аналитическую работу по определению состояния рынка, спроса и предложения товаров, стратегическое планирование, координацию взаимодействия субъектов и объектов управления и их полномочий; организацию рекламной, производственной и коммерческой деятельности, стимулирование и активизацию работы персонал; проектирование организационной структуры управления предприятием.

В рыночных условиях эффективность деятельности в огромной степени зависит от качества работы команды менеджера, результативности принимаемых решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, всестороннего анализа деятельности команды менеджера. Такой анализ, как показывает практика может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любой команды менеджера.

Менеджер: практические советы и рекомендации.

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.

Вот несколько советов, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: Действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании?                      В большинстве случаев главное преимущество заседаний – возможность проведения диалога между его участниками – не может быть реализовано,  поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам:

1.           При необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для  этого информация рассылается по нескольким отделам;

2.           При условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

3.           При условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно:

—          сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;

—         повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом, участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;

—         ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, нужно также иметь в виду следующий момент: Любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание – смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3–5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить:

1.           Цель собрания и повестку дня;

2.           Порядок ведения дискуссии;

3.           Предысторию обсуждаемой проблемы;

4.           Ее предполагаемые результаты;

5.           Возможные решения и условия их принятия или отклонения;

6.           Порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять.

Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на 13 так называемых «смертных грехов», иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать:

1.           «Отказ от личной ответственности». Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2.           «Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников». Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

3.           «Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление». Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

4.           «Становиться на неправильные позиции». Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

5.           «Забыть о важности прибыли». Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

6.           «Руководить всеми сотрудниками одинаково». Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7.           «Сосредоточиться не на целях, а на проблемах». Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

8.           «Быть начальником, а не товарищем». Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

9.           «Не придерживаться общих правил». Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10.       «Наставлять сотрудников». Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11.       «Допускать невнимание». Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12.       «Высоко оценивать работу только лучших сотрудников». Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

13.       «Манипулировать людьми». Угрозы, страх, паника – всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу: «руководить – значит справиться с самим собой».

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

Заключение.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться» «опросить»и т.п.

Основной же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70% от задуманного, услышанное – 80% от высказанного, понятое – 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.

Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Список использованной литературы :

1.           И.С. Дараховский, Т.В. Прехул «Бизнес и менеджер», Москва, 2002г.

2.           Фишер Р., Эртель Д. «Подготовка к переговорам» ,Москва, Филинъ, 2004г.

3.           Нарушак В.Б., Степанова Л.А. «Психология внутрифирменного менеджмента».

4.           Практическое руководство для менеджеров по персоналу.

5.           Семенов А.К., Маслова Е.Л. «Психология и этика менеджмента и бизнеса»: Учебное пособие – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр

6.           «Маркетинг», 2000.-200 с.

7.           «Психология и этика делового общения» : Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко – 3-е. изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-327с.

8.           Основы менеджмента: Учебное пособие.–М.:ИВЦ «Маркетинг»,2000 г.

9.           «Секреты умелого руководителя» /Сост. И.В. Липсиц.-М.: Экономика, 2001 г.

10.       Болт Г.Д. «Практическое руководство по управлению сбытом» - М.: Экономика, 2000г.

11.       Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер».

12.       «Как добиться успеха».

13.       Ливайн С., Кром М. «Лидер в тебе».

14.       Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».

15.       Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри. Человек – фирма – маркетинг»

16.       Уткин И.П. «Профессия  - менеджер».

ПГПУ им. В. Г. Белинского

РЕФЕРАТ

По предмету: Основы предпринимательской деятельности

На тему: «Команда менеджера»

Выполнил: Кабков М. А.

Проверил: Айкашева О. В.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5