В условиях рынка в связи с постоянными изменениями рыночной конъюнктуры и быстрым увеличением объемов получаемой информации необходим контроль за финансовыми показателями и над всей деятельностью банка.

3.2. Контроль в системе банковского маркетинга

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительная трансформация происходит в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования.

Весьма энергично в России осуществляется контроль за деятельностью учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждом российском банке имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов банка, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней всех производимых операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организуемого в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1. установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

2. выявление отклонений от поставленных целей;

3. определение степени допустимых отклонений;

4. установление причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого.

Контроль, являясь функцией управления, выступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде всего, в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями, законами и решениями. Контроль дает возможность не только выявить отклонение от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этих отклонений,  конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвергалась проверке.

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка за качеством выполнения намеченных в плане показателей (прежде всего - по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развёрнутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских услуг, конкретных деловых акций банка и т.д.

Особую значимость приобретают контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга. Для банка с небольшим размером прибыли можно не создавать службу маркетинга, а возложить данные функции на отдельных работников или на отдел внутреннего контроля и аудита. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности - сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку "находиться в нужном месте, в нужное время" т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами:

·        в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов;

·        в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования.

В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений, используя меры принудительного или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним.

Постоянные изменения, обновления в системе управления банком нуждаются в адекватной реакции на это всех его работников. Достичь этого можно путем расширения самостоятельности работников, признания ими целесообразности и необходимости активной инициативной деятельности. Выработка стратегии банковского бизнеса позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления, на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции большое значение имеет используемая в практике система департаментизации [7].  Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментизация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности и задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделения и службы банка, которые могут дробиться и иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональпая структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.

Контрольная функция проявляется в том, что выявляется степень соответствия получаемых доходов, структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов оказываемых услуг. Несоответствие между доходами банка и его расходами требует корректировки в использовании не только денежных, но и материальных ресурсов. Комплекс мероприятий по достижению сбалансированности между доходами и расходами, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования имеющихся ресурсов, повышению производительности труда, корректировке уровня дивидендов и т.д.

Контрольная функция реализуется, в частности, по следующим направлениям:

·        контроль за соблюдением заданной структуры материальных ресурсов с учетом потребностей развития банка;

·        контроль за целенаправленным и эффективным использованием денежных ресурсов.

Для реализации контрольной функции в банке целесообразно установить нормативы, определяющие размеры выделяемых фондов и источники их образования, т.е. нормативы внутреннего использования, в том числе для регулирования финансовых взаимоотношений со структурными подразделениями и филиалами. Целевое и эффективное использование финансовых ресурсов контролируется на основе смет образования и расходования денежных фондов.

Важным принципом в маркетинге является использование возможностей получения прибыли с преодолением риска от авансирования денежных средств в различные сферы предпринимательской деятельности.

Для того чтобы российский коммерческий банк имел возможность добиться крупных успехов и признания на рынке (включая международный), необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы на рынке, новое в банковском маркетинге. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг - это система систематической оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений и принятия безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей банка и должен обладать необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку, а опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники банка от руководителей до операционистов, в частности, обеспечивая его необходимой информацией.

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности банка, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому его существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении. Контроллинг не означает контроль, а скорее "постоянно держать под контролем". В системе контроллинга важен активный, ориентированный на будущее элемент управления.

Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных банком целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения поставленных задач в рамках ориентированного на прибыль кредитного предприятия. Но практика показала, что банк лишь тогда сможет выжить на рынке, если он также будет активно действовать в сферах "персонал банка" и "экономическая среда банка" на основе четкого плана. Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала банка, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды банка, системы его организации.

Как важный элемент управления банком контроллер поможет руководству банка в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития банка.

Охарактеризуем оперативные задачи контроллера:

·        содействие организации единой системы планирования в банке, основывающейся на координировании всех сфер его деятельности;

·        определение, находятся ли оперативные планы в соответствии со стратегическими;

·        обеспечение оперативного сравнения плановых и фактических показателей, т.е., соотношение достигнутых показателей с плановыми, воздействие отклонений от плана на достижение поставленных целей и установление объема и причин отклонений от плана;

·        принятие при отклонениях от плана энергичных мер, позволяющих своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных банком показателей;

·        информирование руководства и сотрудников банка о ходе выполнения планов и полученных результатах.

Стратегические задачи контроллера состоят в следующем:

·        забота о развитии стратегического планирования в банке;

·        анализ слабых и сильных сторон деятельности банка;

·        уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей банка и обеспечение условий их своевременного достижения;

·        систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

·        подготовка корректирующих мер в случае отклонения от цели и при необходимости их проведение.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления в банке, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.

Банк должен планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности банка сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь им их осуществить для достижения плановых рубежей всем банком в целом. При этом реальна возможность уточнения, корректировки плановых показателей подразделений банка как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде.

Заключение

    В результате написания выпускной квалификационной работы были рассмотрены следующие моменты: цели и специфика банковского маркетинга в целом и по видам осуществляемых банком операций, оценка и подходы к предотвращению банковских рисков, возникающих при осуществлении банком своей деятельности. Это позволило сформулировать конкретные предложения по улучшению маркетинговой деятельности в банке, а именно:

1) совершенствованию организационной структуры банка, в том числе по формированию кадровой политики банка и созданию в банке маркетинговой службы;

2) задачи и порядок контроля в системе банковского маркетинга. 

Однако перед банком возникают проблемы. На содержание высоко квалифицированных специалистов в службе маркетинга потребуется большие расходы. Для КБ «NNN - банк» создание маркетинговой службы становиться проблематичным, так как чистая прибыль банка по состоянию на 01.01.1999 года составляет 125000 рублей (см.табл.2.1 п.31). В долларовом эквиваленте по состоянию на 01.01.1999 года сумма составляет приблизительно 6000 долларов США. Для банка целесообразно не создавать маркетинговую службу, а возложить функции этой службы на отдельных сотрудников банка или на одно из действующих структурных подразделений банка, в частности, на действующий в банке отдел внутреннего контроля и аудита, который в соответствии с требованиями Центрального Банка России и занимается оценкой и предупреждением рисков, возникающих в деятельности Банка [4]. Далее, банк не может внедрять в свою деятельность новые виды банковских услуг в связи с отсутствием разрешения (лицензии) [3] Центрального Банка России на совершение данных видов банковских операций. Для расширения новых видов банковских услуг банк должен получить дополнительную лицензию, которая будет получена, если соблюдаются следующие требования: кредитная организация должна быть в течение последних 6 месяцев финансово устойчивой; выполнять установленные Банком России требования к размеру капитала; выполнять обязательные резервные требования Банка России; не иметь задолженности перед федеральным бюджетом, бюджетом субъекта Российской Федерации, местным бюджетом и государственными внебюджетными фондами; иметь соответствующую организационную структуру, включающую службу внутреннего контроля; выполнять квалификационные требования Банка России к сотрудникам кредитной организации; соблюдать технические требования, включая требования к оборудованию, необходимому для осуществления банковских операций.

В связи с этим, банку целесообразно увеличение размера собственных средств (капитала) банка как за счет увеличение уставного капитала банка, так и за счет увеличение размера получаемой банком прибыли.

Литература

1) Инструкция ЦБР от 30 июня 1997 г. N 62а "О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам";

2) Инструкция ЦБР от 1 октября 1997 г. N 1 "О порядке регулирования деятельности банков "(в редакции приказа ЦБР от 1 октября 1997 г. N 02-430) (с изменениями от 31 декабря 1997 г., 29 января, 18 августа, 30 сентября 1998 г., 30 октября, 21 декабря 1998 г.);

3) Инструкция ЦБР от 23 июля 1998 г. N 75-И "О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности";

4) Приказ ЦБР от 28 августа 1997 г. N 02-372"О введении в действие Положения "Об организации внутреннего контроля в банках"(с изменениями от 30 ноября 1998 г.);

5) Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-1 "О банках и банковской деятельности в РСФСР" (с изменениями от 12 декабря 1991 г., 24 июня и 13 декабря1992 г.);

6) Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 394-1 "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" (с изменениями от 27 декабря 1995 г., 20 июня 1996 г., 27 февраля, 28 апреля 1997 г., 4 марта, 31 июля 1998 г.);

7) Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. Моск.обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998.-224 с.;

8) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб: Питер Ком, 1998.-896 с.:ил.;

9) Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки. М.: Финансы и статистика, 1998.-448 с.:ил.;

10)        Уткин Э.А. Банковский маркетинг. 2-е изд.-М.: ИНФРА-М, 1995.-304 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11