3.
Руководитель излагает проблему подчинённым,
выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
4.
Руководитель представляет проблему группе
подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
5.
Руководитель излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе
которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:
1.
Значения качества решения.
2.
Наличие достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного решения.
3.
Степень структурированности проблемы.
4.
Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.
5.
Уверенность, что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.
6.
Заинтересованность сотрудников в достижении цели.
7.
Степень вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.
Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели
ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие
внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Современный подход
Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в
своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения
организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись
к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента,
он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного
руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские
качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим
образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный,
консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. (18)
Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и
одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского
поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой
информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое
решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в
процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются
в результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный
и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского
поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым
возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность
альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета
ресурсов.
При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху
вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации,
решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых
в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.
Кансервативно-аналитический тип – это
теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип
менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и
взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и
постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и
ресурсов.
При консервативно-аналитическом образе действия целью является
совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало
достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.
1.3. Полномочия,
ответственность и их перераспределение.
Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности
необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода
планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению
разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае
делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными
людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение
результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, “ответственность
представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение”.(4,с.309) Кроме того, “это
обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения
обязанностей” (4,с.64).
В общем случае, после делегирования какой-либо должности
определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится
ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично
предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен
соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая,
требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и
личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на
предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и
определение соответствия конкретного человека должности является предметом
управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management),
обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде
расцвета в развитых капиталистических странах.
“Полномочия
— ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”(4,с.310). Также
понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности
среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”(27,с.4).
Таким
образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации
работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не
большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению
им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.
Глава 2. Сущность и основные показатели эффективности управления
.
Сущность работы
управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или
работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете,
университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем
выполнение качественнее, а значит эффективнее
Эффективность
управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его
способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или
полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение
результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества
принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Существует три вида
эффективности:
-
Экономическая –
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и
затрат на их достижение.
-
Социальная – соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.
-
Социально-экономическая
– соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели.
К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность
управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По
определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства
индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой
деятельности.
Умение обеспечить
положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю
предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем
подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от
управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать
функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить
эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых
подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в
«нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди
являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации
должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К
сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это
заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку
руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов
управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются
в низкое качество управления персоналом.
ГЛАВА 3. Организация Комитета по экономической политике
3.1. Роль комитета по экономической политике в управлении
округом.
Комитет
по экономической политике является органом исполнительной власти автономного
округа для обеспечения функций по руководству экономическим и социальным
развитием округа, координации деятельности государственных экономических и
других структур управления по осуществлению экономической реформы на территории
в соответствии с законодательством Российской Федерации.
В Комитете по
Экономической Политике, согласно штатному расписанию. Работает 39 человек. Общая численность служащих комитета по возрасту показывает,
что более 50% имеют возраст до 40 лет. Среди главных специалистов основную
группу составляют служащие в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования комитета. В общей
численности служащих комитета, служащие с высшим образованием составляют 60,7%,
со средним специальным – 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся
лицам с высшим образованием.
В своей работе Комитет исходит из интересов социального и
экономического развития региона, решения задач по созданию условий для
становления и развития рыночной экономики на соответствующей территории.
Организационно-методическое руководство деятельностью Комитета
осуществляет Министерство экономики Российской Федерации.
В своей деятельности Комитет руководствуется федеральными законами,
указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и
распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и другими
инструктивными указаниями Министерства экономики Российской Федерации, законами
Думы Ханты-Мансийского автономного округа, постановлениями и распоряжениями
Губернатора автономного округа.
Основными задачами Комитета являются:
· Формирование стратегии социально-экономического развития округа;
· Осуществление прогнозно-аналитической деятельности;
· Осуществление кредитно-финансовой и фондовой политики в округе,
координация деятельности банковских структур, государственных внебюджетных
фондов, страховых, лизинговых компаний, Комитета государственной статистики
Ханты-Мансийского автономного округа, фонда поддержки малого
предпринимательства, торгово-промышленной палаты;
· Определение форм и методов воздействия на экономику, обеспечивающих
эффективное использование производственного и научного потенциала, природных
трудовых, материальных и финансовых ресурсов округа в целях социального
прогресса, повышения уровня жизни населения;
· Управление инвестиционными процессами в округе;
· Решение задач, вытекающих из федеральных комплексных программ, а также
региональных программ, предусматривающих повышение уровня экономического,
социального и научно-технического развития подведомственных территорий;
· Создание информационной системы в округе и эффективное использование
информационных ресурсов.
Комитет решает возложенные на него задачи во взаимодействии с
соответствующими органами исполнительной власти автономного округа,
структурными подразделениями министерств, ведомств Российской Федерации,
другими организациями, находящимися на территории округа.
3.2 Функции и задачи Комитета по экономической политике
Комитет осуществляет следующие функции:
1.
В области формирования стратегии
социально-экономического развития:
· Разрабатывает окружную структурную и инновационную политику;
· Определяет приоритеты в развитии отраслей народного хозяйства округа в
целом и его муниципальных образований;
· Разрабатывает стратегию комплексного экономического и социального
развития автономного округа, увеличения вклада округа в развитие экономики
Российской Федерации на основе осуществления экономической реформы,
формирования оптимальной структуры экономики округа сбалансированного
регионального хозяйствования и регулирования социально-экономического развития;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|