Американский психолог Ф. Герцберг сформулировал двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 3. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 4. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность.

К факторам-мотиваторам  Ф. Герцберг отнес: достижения, признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

  Концепция Ф. Герцберга предполагает двухстадийный процесс управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации   Д.Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. [13]

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида. При этом привлекательность  успеха  прямо   связана  с  вероятностью  успеха и определяется по формуле 1.

                                               ПУ = 1- ВУ;                                                (1)

где ВУ – вероятность успеха;

ПУ – привлекательность успеха.

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление  к успеху можно изображено  формулой 2.

                                    СУ = МУ * ВУ * ПУ                                            (2)

где СУ – стремление к успеху;

МУ – мотив успеха.

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ * ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания успеха  и вероятности неудачи  равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой 3.

                                           ВН = 1-ВУ                                                     (3)

где ВН – вероятность неудачи.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. [22]

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений:

1.                Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2.                Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3.                Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно и рассчитан по формуле 4.

                                              M=Р1*Р2*Р3                                                  (4)

где - через Р1 обо­значается субъективная оценка  вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда;

 через Р2 - обо­значается субъективная оценка  вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата;

  через Р3 – обозначается субъективная веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника.

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Разработанная С. Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъ­ективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение ра­боты, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спра­ведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедли­вость.

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может воз­никнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.

Таблица 1.2 

Варианты ситуаций, которые возникают с точки справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.  

 Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию. [4]

А. А. Ухтомским была описана доминирующая мотивация и названа им доминантой. Новый мотив возникает на основе положительной эмоции под воздействием сильной, доминирующей мотивации. В лабораторных условиях мотивационные эффекты возникают при стимуляции зон самораздражения. Впервые этот феномен обнаружил Д. Олдс в 1960г. Дальнейшее детальное исследование этих зон, в частности, области латерального гипоталамуса, показало, что ответная реакция зависит от силы применяемого электрического тока. Она варьирует от демонстрации поискового поведения - до сильных мотивационных эффектов и эффектов самораздражения. Механизм возникновения доминирующей мотивации связывают с физиологическими потребностями. Когда потребности не удовлетворяются, или не удаётся избежать негативных факторов внешней среды (холода, жары и т. д.), тогда и возникает это психофизиологическое состояние. Подобные мотивации некоторые авторы называют "экстринсивными" в отличие от "интринсивных" (внутренних).

В работе Х. Хекхаузена приведены различные мнения по этому спорному вопросу. Таким образом, мотивацию, возникшую в результате инверсии, можно было бы отнести к типу интринсивной. Однако, этот критерий не совсем точен, так как те доминирующие мотивации, которые относят к экстринсивным, тоже (что, возможно, не так очевидно) возникли в результате инверсии и дальнейшего усиления. С другой стороны, и подчинённые, возникшие в результате инверсии мотивации, при определённых условиях могут стать доминирующими.

Далее, мотивация, возникшая в результате инверсии, может стать и доминирующей. Подобный процесс З. Фрейд назвал "сублимацией". Но он рассмотрел частный случай, когда сексуальные запретные импульсы, влечения, не находят своего выражения и сублимируются в социально приемлемую деятельность. Понятно, что в результате этого, доминирующей становится мотивация, вызвавшая эту деятельность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7