Другий  підхід  до  мотивації  базується  на процесуальних теоріях. Тут мовиться про  розподіл зусиль  працівників і вибір  певного  виду  поведінки  для  досягнення конкретних цілей.  До таких  теорій відносяться  теорія очікувань, або модель мотивації  по В.  Вруму, теорія  справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки  потреба  є  необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.

Процесуальні  теорії  очікування  встановлюють,  що поведінка співробітників визначається поведінкою:

·     керівника,  який  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;

·     співробітника,  який  упевнений,  що  за  певних умов йому буде видано винагороду;

·     співробітника  і  керівника,  що допускає, що  при певному  поліпшенні  якості  роботи  йому    буде видано певну винагороду;

·     співробітника,  який  зіставляє   розмір  винагороди  з сумою,  яка необхідна  йому для  задоволення певної потреби.

Теорія справедливості.  Згідно цієї  теорії ефективність мотивації оцінюється працівником  не по певній  групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в  аналогічному системному оточенні.

Співробітник  оцінює  свій розмір заохочення в порівнянні із  заохоченнями інших співробітників.  При цьому  він  враховує  умови в  яких  працюють  він  і  інші співробітники. Наприклад один працює на новому устаткуванні, а  другой-  на старому,  у одного було одне якості заготівок,  а іншого  - інше. Або наприклад  керівник     не забезпечує  співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер  ввели три  змінні, які  впливають  на  розмір  винагороди: зусилля, особові якості людини і його  здібності і  усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі  праці. Елементи  теорії очікування  тут виявляються в тому, що працівник  оцінює винагороду  відповідно до зусиль, що затрачують, і вірить в те, що ця винагорода  буде  тим, що адекватно  затрачує  їм  зусиллям. Елементи теорії  справедливості  виявляються  в тому, що люди  мають  власну  думку з приводу правильності  або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками  і  відповідно  і  ступінь  задоволення. Звідси  важливий  висновок  про  те, що  саме результати  праці є  причиною задоволення співробітника,  а не  навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна  неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

·               завдання, які одержує підлеглий;

·               якість виконання завдання;

·               час отримання завдання;

·               очікуваний час виконання задачі;

·               засоби, що є для виконання задачі;

·               колектив, в якому працює підлеглий;

·               інструкції, одержані підлеглим;

·               переконання підлеглого в посильності задачі;

·               переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

·               розмір винагороди за проведену роботу;

·               рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія У».

«теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках.

«теорія У» відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Переваги і недоліки діючих мотиваційних моделей в управлінні

Проте буде помилково вважати, що приведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх не можна піддати критиці за недоліки, що є в них, в теоретичному і практичному аспектах.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные годинник.

В даному розділі я б хотіла проаналізувати можливі причини пасивності працівників, а також розглянути дещо, на мій погляд, ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співпрацю робітників.

Причини пасивності працівника.

Згідно «Теорії У» будь-кого співробітник, приходивши на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з натхненням відносилися до своїх обов'язків. Проте через ряд чинників, у тому числі таких як ступені особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило викликано наступними причинами:

·               надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

·               відсутність психологічної і організаційної підтримки;

·               недолік необхідної інформації;

·               надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

·               відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

·               неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

·               некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника відчуття приниження. Підриваються відчуття гордості, упевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Стадія 2: Роздратування.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Стадія 4: Розчарування.

Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.

Стадія 6: Заключна.

Мотивуючі чинники, принципи дії на мотивацію людей.

Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не діставши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову : Якій винна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не слідує прагне надмірної специфічності і оригінальності. Все одно врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками у керівника є шанс одержати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

            -мати цілісність, тобто приводити до певного результату.

-оцінюватися службовцями як важлива і заслуговуюча бути виконаною.

-давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах) або, як варіант,  - групова автономія.

-забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці.

-приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обдумувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти привертають  загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених в проект службовців.

Підвищення різноманітності умінь і навиків.

Підвищення цілісності роботи.

Підвищення важливості роботи.

Збільшення автономії.

Посилення зворотного зв'язку.

2.4. Конфлікт та методи його вирішення.

Конфлікти  і шляхи їх вирішення.

Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи.В результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.

Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в найефективнішій організації при найкращих взаємостосунках не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві така велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфликтологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.

Конфлікти виникають майже у всіх сферах людського життя. Тут ми розглядатимемо тільки ті, які відбуваються в організаціях.

Що ж таке конфлікт?

Види конфлікту

Існують чотири основних типів конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особою і групою і міжгруповий конфлікт.

внутрішньоособовий конфлікт. Його потенційні дисфункційні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - ролевий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким винен бути результат його роботи.

внутрішньоособовий конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Також конфлікт може бути відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособовий конфлікт пов'язаний з низкою ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також із стресом.

міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Частіше всього це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робоче середовище, час використовування устаткування або схвалення проекту.

міжособовий конфлікт може також виявлятися і як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особою і групою. Щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби, людина повинна дотримувати встановлені групою норми поведінки і вироблення. Тому, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарним заходам, які можуть надати

міжгруповий конфлікт

1. Конфлікти можуть виникати у взаємодії стабільно існуючих микро-групп всередині даної групи. Такі групи, як правило, існують в рамках будь-якої малої соціальної спільності, їх чисельність коливається від двох до 6 - 8 чоловік, при цьому частіше за все виникають міні-групи чисельністю в 3 люди. Більш численні підгрупи, як правило, не дуже стійкі. міні-групи грають велику роль в житті групи в цілому. Їх взаємостосунки впливають на загальний клімат групи, продуктивність діяльності. Саме усередині них відбувається «обкатка» норм і правил групового життя, і саме міні-група, як правило, виступає ініціатором зміни цих правил. У принципі можна говорити про те, що людина сам по собі дуже рідко діє в своїй малій групі. Як правило, він спирається на микро-группу, залежить від неї і орієнтується на неї як на експерта при виробленні тієї або іншої стратегії свого веління. «новачок», що потрапляє в нове соціальне середовище, як правило, перш за все, встає перед задачею вибору мішені-групи, яка б прийняла його і схвалила його поведінку. Керівник в своїй діяльності також повинен діяти з оглядкой на реакцію міні-груп, особливо тих з них, які займають очолюючі позиції.

Іноді в групі можна виділити «джерело» міжгрупових конфліктів - одну людину або стійку пару, що встановили конфліктні відносини з представниками інших микро-группа. Найімовірніше, в цих конфліктних відносинах вони будуть підтримані своїм міні-співтовариством, і виникне вогнище внутрішньогрупового конфлікту.

2. Конфлікти можуть виникати також унаслідок орієнтації визначених, перш за все, високостатусних, членів групи на зовнішню референтну групу, що протистоїть в своїх цілях або цінностях даній групі або її керівнику. В даному випадку людина є як би носієм суперечливої системи вимог і норм, що може провокувати незадоволеність керівника або інших членів групи і розпалювати внутрішньогруповий конфлікт.

3. Можливе виникнення конфліктної ситуації у взаємодії керівника з певною неформальною групою, не згідною із задачами або стилем управління, реалізовуваним керівником. Цікаво відзначити, що конфлікти такого роду нечасто починаються як групові. На перших етапах обміну конфліктними діями, учасниками можуть здаватися керівник і окремий член групи. Проте украй рідко людина розв'язується на конфлікт усередині групи свого постійного членства, не будучи упевненим в підтримці з боку референтної микро-группы. В результаті будь-який міжособовий конфлікт в малій групі, у тому числі з керівником, швидко стає груповим.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10