Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||
|
Тип поведения |
Вид управления |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Стратегическое |
Оперативное |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Предпринимательский |
+ |
- |
||||||||||||||||||||||||||
|
Приростный |
- |
+ |
||||||||||||||||||||||||||
Рис. 13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:
1) в 1-й половине ХХ в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) возможность 2-й половине ХХ столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
С середины 70-х годов в большинстве крупных и возможность многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования.
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения, но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии;
4) новые методы решения стратегических проблем развития организации.
В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение.
3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого - к будущему» - политика «от будущего - у настоящему».
Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется следующими двумя моментами.
Во-первых, стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, и поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение, но никак не стратегические планы.
Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики фактически сводилось к стратегическому программированию. То есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.
А объективно для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов.
При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций. В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение - это, прежде всего, синтез.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.
Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее стратегическое планирование - это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации, так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.
Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.
У
Стратегическое управление
400
350
300
250
200
150
100
50
Стратегическое планирование
01.01.98 1999 2000 2001 2002 2003 t
Рис. 14. Стратегическое планирование и стратегическое управление
Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого - через настоящее - к будущему» или стратегическое управление - «от образа будущего бизнес-успеха - к настоящему».
Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 14.
4. Модель стратегического управления.
4.1. Стратегическое мышление.
Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении - в отличие от других видов мышления - сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 15.
Рис. 15. Три вида процесса мышления
4.2. Модели стратегического менеджмента
В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Некоорые из них изображены на рис. 1-6.
К достоинствам модели, изображенной на рис. 1, можно отнести следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели; во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста.проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
Рис.1. достаточно наглядно показывает, стратегический менеджмент - это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью.
Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.
В соответствии с моделью, представленной на рис. 1, наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.
Рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.
В рамках предлагаемой модели стратегический мен представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организацией позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость.
Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внещней среды организации.
Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.
Поэтому модель, представляемая на рис. 1, - это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается стратегический аспект управления развитием конкретной организации?
2. Каковы основные отличия стратегического и оперативного управления?
3. Охарактеризуйте каждую из пяти сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.
4. Какой вид преимущества и какая рыночная сфера соответствует каждой БКС?
5. Каким характеристикам должна удовлетворять эффективная стратегия конкретной организации?
6. Дайте характеристику типам поведения организации.
7. Назовите отличия оперативной и стратегической архитектоники организации.
8. В чем сущность долгосрочного планирования?
9. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?
10. Каковы основные отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования?
11. Чем отличается стратегическое мышление от других видов мышления?
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Стратегический менеджмент 
Наверх