Шпоры к ГОСу по менеджменту
Менеджмент (шпоры к ГОСу)
1. Перечислите и
охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса. Почему они могут
являться «основой» для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса –
что это такое? 1.продажа- самая большая проблема любой коммерч. или
промышл. орг-ции. Запускающим механизмом любого бизнеса явл. продажа
конкретного товара или услуг лицам, нуждающимся в них. 2.клиент,
покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос 1.проданного товара». Клиент –
самое важное лицо в любом деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективный
бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги
оцениваются клиентами. 3.прибыль. Проблемы распределения и
использования прибыли имеют экономич., предпринимательскую и социальную составляющие.
Экон-ая часть требует оплаты всей систеимы жизнидеят-ти фирмы.
Предпринимательская – требует возможности оплаты начинаний. Социальная –
потребности бизнеса и его развития должны уравновешиваться потребностями людей
внутри орг-ции с потребностями общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций
между экономич., предприним. и социальной составляющими при распред-ии прибыли,
внимания и приоритетности. 5.Еще один закон равновесия, где на одной
чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой –
тактика поведения в конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн.
принципы, подходы к достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика –
состоит в постоянной работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они
находятся во взаимосвязи и необходимой сбалансированности между собой. Любая
прибыль появляется у фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и
доступными товарами, а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при
целесообразном расходовании полученной прибыли на основные направления:
жизнедеят-ть, предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы.
Эффективный бизнес невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич.
планы) и входе дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег.
планы), кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в
процессе жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте
осн.факторы внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не
могут оказать воздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним
относ-ся природно-климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в
стране, а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы
факторов прямого воздействия или производственного воздействия и
операционного окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и
поставщики; труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия
и международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса;
социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые для
орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-м очень
трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных условиях для
деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет собой сложную
систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи, когда изменения в
одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в причинно-следственных
отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся оценить не только
взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга. Все факторы нах-ся в
развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок времени неох-мо учитывать
степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень определяемости и
достоверности информации о его состоянии. Ни один из различных планов фирмы не
может и не должен разраб-ся без учета влияния и воздействия всех многочисленных
эл-тов и факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторов меняется от
орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той же орг-ции.
Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к среде прямого
воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие
м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за границей, а т.ж.
производственно-торговыеи инвестиционные возможности, открывающиеся в др.
странах.
3. Внутренние факторы
воздействия на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) –
ситуационные факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью
контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех
школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура
орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда
структурных составляющих (подсистем). К основным следует отнести
функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть
подсистем имеет «вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или
желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе. Всякий
раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача –
это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в
установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в
производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания
персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и
критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему
производимой продукции, по последовательности и специфике технологии
(посредничество, интенсивность …). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и
исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот. должны уметь создавать такую
кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции.
Все внутр. переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного
оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в
системе. Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не
ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой
подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и
использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ
менедж-та.
4. Перечислите и охарактеризуйте
осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных)
ф-ций руковод-лей (м-ров) – «группы операций» - выделил следущие: технические,
коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое
внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль
вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты (по
Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-ции
мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-ций
мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и
стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования,
политика и порядок поведения на рынке), организация (структурирование
фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения
подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок принятия
управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций,
воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки результатов,
измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по
критерию взаимоотношений со временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия
резерва времени (планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно
реализуются в условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль).
Тенденции развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в
процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только сами
ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего обоснования.
Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-ров, поэтому они
требуют постоянного серьезного внимания и развития и обучения их использованию
в каждой конкретной компании.
5. Охарактеризуйте
концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от первоначальных взглядов на
менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти,
направ.на достижение в рын.усл-ях, намеченных целей путем рац.использ-я матер.и
трудов.рес-сов с применением принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та.
Совр.мен-т - деят-ть, напр.на достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на
основе оптимального. Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний
становится все сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы
упр-я (кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые
мен-том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание постояннот
меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции: планир-е,
орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше делится на
различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный – хотя
обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом деле
деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та. Гос.мен-т
-
организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти
над служащими этой организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та,
использ. при орг-ции деят-ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный
или клубный мен-т – хар-рен для рода организ., где необх. специфич.действия по
рук-ву деят.спец.групп. Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та,
значительно отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатывание
денег посредством денег. Мен-т в гос.собств-ти – особ.вид
бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти гос.собств-ти и общест. потребности
в результате деят-ти этих организ. Хар-но, что все эти разновидности
менедж.оприаются на одни и те же повторяющ., осн.ф-ции мен-та, а отличаются
только степенью необх-ти опоры на маркетинг. исслед-я. Мен-ры явл.
проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация труда отд.спец-тов,
объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности. В посл.годы усложнилось
упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр. технику и технологию и особ.
слож. область – понимание чел.отнош-й и проблем соц-псих. хар-ра. В классич.
мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру – рац. и нерациональный (степень
информир-ти и установки на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет
установку на конкр.цель. в то вр. как нерац. не стремиться к облад-ю
необх.знаниями ситуации и не имеет четко сфомулир.целей. «Пирамида» и
«система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет иерархич. деление по вертикали и
горизонтальное по специфике упр.деят-ти. Горизонтальное (разделение
труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. – разделение работы
составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное (сколько чел. может
управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет работу по
координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и
сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней
(напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим –
готовять осн. инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена
(Top) – осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.
6. Что такое «система менеджеров»? Чем
отличаются «линейные» менеджеры от «функциональных» и «обслуживающих» и что
общего в их подготовке?
Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат
к условным уровням пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но
меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее
должен переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое
место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами.
Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные
менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом
подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим данные уровни на примере ВУЗа.
Ректоры – top managers, декан – линейный менеджер, зависящий от системы
управления ВУЗа. Заведующий кафедрой – линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно отнести к нижнему уровню только в
тех случаях, если они не являются руководителями каких-л. программ. Все
менеджеры, которые ведут свое направление и при этом не занимаются центральным
производством, характерным для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего
класса, поэт. их проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры
занимаются не только личной исполнительской работой, но и организуют работу
исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство –
способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу
исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение
выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для
принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть
сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее
причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования
орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности
деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы.
Middle managers: 1) Продажа. Задача –
лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей прибыли путем
экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и
информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация
нормативной базы. Top managers: 1) Стратегия (определение того, чем
фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме),
планирование более, чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация,
качество, оптимальность кадрового состава.
7. Охарактеризуйте
содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента в жизнедеятельности
фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция
работы, опер.рук-во, контроль. «Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и
стратегия, 3) программа действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники
финанс-я, 6) политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует
обязательного наличия резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять
последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1 из
сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках,
матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов,
кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот,
способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения постав.целей
и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго структурир-ным, в
этом случае оно позволяет эффективно использовать его результаты. Прогноз-е
д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам, четкостью направления и
мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить кол-во шагов для достижения
цели с учетом их состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид
программы и предложить пути и методы для их реализации. 4.Сроки устанавливаются
для выполнения отдельн.работ, целых этапов и плана в целом. Важно обосновать
время реализации 5.Бюджетирование – любой план требует реализации затрат как по
этапам, так и в целом; предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап –
разработка политики поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и
установка процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы,
чтобы политика не противоречила ей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|