19. Роль коммуникаций в
превращении группы в «команду».
Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель
ком.процесса - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е.
сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках
вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших уровней
на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о текущих задачах,
изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг-ция нуждается в
комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий м.заметить, что новая ЭВМ иногда
заставляет клиента ждать, он обратится к св.начальнику, а тот к президенту
банка). Команда – это такая группы, кот. явл. наиболее дееспособной
«орг-цией» кот. способна сосредоточить свои усилия на вып-нии опред.рода работ.
Результативные команды показали и доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в
спорте. В лучших командах стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол.
для высокопроф. ф-циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до
создания понятия «семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е
«семьи» происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим
специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф. подготовки
на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для осущ.
ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья» пред.собой
высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов группы,
где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям ведущих фирм
стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти в первую очередь
необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом люб. орг-ции. В силу
того, что люб. капитал необх. умело расходовать и накапливать, упр-е персоналом
и мен-т чел.ресурсов стали предметом особ.внимания рук-лей фирм. Применительно
к персоналу стали особ. интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух
новаторства и творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме,
показ перс-у значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным
значение не просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между
равными по должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я
способны наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются
в «команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл.
сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать
«командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн.
последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры
единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает и не
исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.). 3.
Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать многообразия
точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения (ком.отношений)
сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства и проявить терпение
к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не должностями, а конкретн.
заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения между отд. людьми д.б. влияние,
а не власть. 6. В команде «вертикальное» воздействие и формальные правила
сводятся к минимуму, а осн. станосятся «горизонт.» договоренности и
ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при внегрупповых связях. Создание люб.
«команды» в орг-ции явл. процессом длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как
в орг-циии так и вне ее.
20. Раскройте содержание
анализа орг-ции по этапам: структуризация, систематизация, характеризация и
оптимизация элементов и фирмы в целом.
Эф-ть работы
мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности
методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов,
методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве
составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-ции, составлящие из
операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и
контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем.
аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к
кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть
использ-я методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде
четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы –
анализируемая система делится на сост.части (элементы), имеющие технологич. или
некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч.отн-й.
Напр., добыча, воставка и хранение сырья, технолог.составляющие переработки
сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа,
последпродаж.обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих
элементов. Шаг 2. Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные)
элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или
критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр,
рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть
потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы –
систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными
значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными
данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы
и элементов – в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и
элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей,
объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его
себестоимость, время его изготовления и др.
21. Покажите пути повыш-я
эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в целом.
Под системой упр-я (СУ) понимается
взаимосвязанная совокупность элементов, подсистем и ком.отношений между ними,
обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-я. Процесс упр-я –
целенаправлен.воздействие управляющего органа на управляющий объект. Общ.
принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к системе упр-я, ее структуре,
орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-ю процессов в упр-и незав-мо от
специфики деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно
и специально, как правило, не строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по
мере создания и изменений, происх. при структурном построении фирмы. В
подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и
не способна адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть
возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде
«колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн. соответсвия
др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом. Положение эл-тов в
«колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты расположены в
опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев для оценки эф-ти
упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк соответствие Ткр
(«критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть управлять конкретным
процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют практич.смысл, за
его пределами дальнейш.действия нецелесообразны. Ест-но, что в процессе упр-я
учитываются разл.параметры и элементы, напр., цели и задачи упр-я и др.
Общ.принципы упр-я принято делить на принципы построения СУ и пр-пы обесп-я
результативности упр-я. Рассм. их как общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции
упр-я из всей системы обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого
выделеных и обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата
(управленч. и «товарного»). 3. Единство построения
и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее
совершенствования.
22. Покажите сепецифику
принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при
наличии рисковых ситуаций.
Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать
рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель
орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При
принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь
как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки
альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных
обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных
обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как
усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е
принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из
альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн.
наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл.
возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего
федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит
ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно
установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата,
ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск.
К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.
определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ
опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее
м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во
многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн.
оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее
всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или
нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть.
Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность
потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы
настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн.
релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться
получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается
уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и
анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть –
действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать
предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор
доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать
время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки,
напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг
внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но
такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я.
Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в
особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в
результате принятия реш-я улучшений.
23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.
планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор
действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич.
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей.
Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в
прнятии упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в
достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса
стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр.
координация и орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение
орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация
к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн.
возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное
приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция
стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной
интеграции внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на
прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон.
комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии
орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з.
перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается
обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол.
оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно
гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию.
1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия
орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды,
обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение
стратегии. Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать
диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды
(контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы),
которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2.
Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д.
сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние
внеш.среды: эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и
т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции:
маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е»
явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в
целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред.
послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i –
некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд.
функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в
опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др.
группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а
иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде
матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и
упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд.
работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж.
суммарным временем Te = i=1Sj=n
t(i,j).
На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений
для кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность
планир. работы и вычисляется суммарно необх. время i=1Sj=n
tom ( i,j).
Для всей последовательности выполняемых работ.
Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из
параллельных очередностей.
24. Взаимосвязь
полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны
ответственности» разл.уровней рук-лей.
Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным
и непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу
планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели
стратегии: персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ.
предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1.
изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ
указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ.
страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год.
Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того,
какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по
планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв.
распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена
практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее
целесообразно (см. рис. ниже).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|