|
|
Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: • вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; • горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); • центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. 1.5 Оценка персонала В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса. Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе: • при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала; • при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности; • при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности; • при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе: • для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям; • для выработки мер по мотивации и стимулированию труда; • для планирования кадрового резерва; • для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают: • анализ анкетных данных; • наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); • проверочные испытания; • собеседование. Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: • результативность труда; • профессиональное поведение; • личностные качества. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: • планирование деятельности; • организация и регулирование процесса; • учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: • сотрудничество и коллективизм в работе; • самостоятельность в решении задач; • готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии. Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9 Таблица 9 Методы оценки персонала | ||||||||
Название метода
|
Краткое описание метода
|
Результат
|
|||||||
Источниковедческий (биографический)
|
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
|
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
|
|||||||
Интервьюирование (собеседование)
|
Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике
|
Вопросник с ответами
|
|||||||
Анкетирование (самооценка)
|
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
|
Анкета
|
|||||||
Социологический опрос
|
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)
|
Анкета социологической оценки
|
|||||||
Наблюдение
|
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня
|
Отчет о наблюдении
|
|||||||
Тестирование
|
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
|
Психологический портрет
|
|||||||
Экспертные оценки
|
Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника
|
Модель рабочего места
|
|||||||
Критический инцидент
|
Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)
|
Отчет об инциденте и поведении человека
|
|||||||
Деловая игра
|
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе
|
Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
|
|||||||
Анализ конкретных ситуаций
|
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
|
Доклад с альтернативами решения ситуации
|
|||||||
Ранжирование
|
Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)
|
Ранжированный список работников (кандидатов)
|
|||||||
Программированный контроль
|
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
|
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
|
|||||||
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)
|
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией
|
Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
|
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
• определить и оценить знания, умения и качества работника;
• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
• оценить нормальное состояние персонала.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.