Обеспечение «стратегического прорыва» требует тщательного планирования и совершенствование административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа генераторов идей. Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства, ориентирующийся на экстенсивный рост, должен изменить свою ориентацию, либо его следует заменить. Поскольку изменение привычного образа деятельности нередко дается с трудом, менеджеры, придерживающиеся принципа «рост любой ценой», должны быть заменены теми, кто способен учитывать перспективы долгосрочного технического и административного развития.

Для успешного развития нововведения необходимо убедить как можно больше людей в сфере управления, что новое дело окажется успешным, если его соответствующим образом поддержать.

Анализ влияния научно-технического прогресса на рыночную деятельность в рамках отдельной фирмы, отрасли или мирового хозяйства в целом, внедрения результатов НИОКР в производство, а в сферу обращения — новых товаров и услуг, мы рассматриваем в качестве важнейшего момента рыночного соперничества. При этом научно-техническая конкуренция рассматривается как одна из основных форм захвата влияния на рынке.

Научно-техническое соперничество в современных условиях выступает как одна из основных форм победы в конкуренции.

В стратегии монополий имеются четыре важнейшие разновидности научно-технической конкуренции:

1)     завоевание роли лидера технического прогресса, что требует развитой программы НИОКР и комплекса мероприятий на случай неудач их выполнения;

2)     имитация достижений лидера (следование за лидером), что предполагает наличие мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования, особенно когда товарный рынок вступает в стадию роста жизненного цикла товара;

3)     проведение политики товарной дифференциации, для чего необходимо выполнение прикладных НИОКР по товарам, находящимся на этапе зрелости ЖЦТ;

4)     совершенствование технологии производства «зрелых» товаров с целью снижения издержек выпуска продукции и повышения эффективности производства.

Первый тип конкуренции представляется довольно выгодным, хотя рискованным и связанным со значительными затратами на НИОКР.

Второй тип конкуренции характеризуется большими расходами на опытно-конструкторские работы и в то же время предполагает наличие компетентных специалистов по всем видам прикладной технологии, быстрого реагирования в области разработки товаров, организации их сбыта на базе законченных исследований, тесного взаимодействия отделов НИОКР с подразделениями производства и сбыта, а также высококвалифицированного руководства.

Третий тип конкуренции требует выделения значительных ресурсов на конструирование товаров, относительно небольших расходов на НИОКР, своевременности тщательного изучения новых товаров, используемых потребителями, тесной связи между сбытовиками и инженерами, конструирующими товары, отработанной производственной технологии, не допускающей высоких издержек производства, поддержания эффективности производства и минимальных расходов на разработки и производство с помощью использования одних и тех же деталей и частей во многих видах машин.

Четвертый тип конкуренции характеризуется низкими расходами на НИОКР, хорошо развитым производством и конструкторской базой, высокими экономическими параметрами производства, способностью копировать быстро любую новую конструкцию, внедряя лишь изменения, позволяющие снизить издержки производства. В борьбе фирм одной отрасли, как и в межотраслевой конкуренции, велика роль освоения производства.

В ходе освоения новой продукции, выявляются недостатки изделия, устранение которых требует иногда значительных усилий, в том числе и смежных предприятий. Немаловажную роль играет реакция покупателя на новый товар. Предложение на рынок изделия, полностью удовлетворяющего запросы потребителей, повышает авторитет производителя, косвенно способствует сбыту и другой его продукции. В то же время выпуск на рынок неудачного товара может надолго воспрепятствовать его сбыту, даже после устранения недоделок, вызывает недовольство покупателей, психологически воспринимается как «антиреклама» всей продукции фирмы.

Вопрос о том, какие фирмы обеспечивают наибольший прирост нововведений в стране широко дискутируется на страницах зарубежной экономической прессы. Крупные компании часто склонны концентрировать свои усилия на направлениях, которые обещают лучшие возможности для будущего роста. Развитие же направлений с менее выраженным потенциалом и большим риском связывается с инициативой мелкого предпринимателя. Без сомнения, крупные компании обладают относительно большими ресурсами в проведении НИОКР и накопления их результатов, однако им есть и чем рисковать: крупные фирмы имеют относительно высокую стоимость основного капитала и любое нововведение ведет к его моральному обесценению. Поэтому крупные фирмы склонны задерживать внедрение уже имеющихся нововведений, делая это лишь по необходимости в соответствии с логикой конкурентной борьбы на рынке. Например, о ведущей в мире по масштабам производства электронной вычислительной техники компании «ИБМ» известно, что она — «вечно вторая» по внедрению новинок. Однако быстро осваивает новое производство и по величине выпуска новой продукции быстро опережает малые фирмы-пионеры.
Разработка и внедрение нововведений оказывает существенное влияние на перераспределение сил компаний на рынке, вносит новый элемент в соперничество фирм за покупателя. По своей направленности это соперничество является, безусловно, внутриотраслевой конкуренцией. По многообразию применяемых форм и масштабам соперничество между фирмами одной отрасли значительно шире конкурентной борьбы монополий разных отраслей. Во внутриотраслевой конкуренции активно применяются методы научно-технической и сбытовой конкуренции, географической и производственной диверсификации.

Действуя на рынке, компании зачастую комбинируют виды конкуренции, пытаясь теснить соперников на всех участках межфирменного соперничества. Следует отметить, что цель конкуренции, хотя и заключается, в конечном счете, в расширении сбыта (путем усиления позиций на рынке или увеличения монопольных цен), может на первом этапе внедрения нововведений преследовать иные задачи. Это относится, например, к борьбе за влияние (с помощью рекламы научных открытий фирмы и выполненных ею опытных экземпляров новой продукции) на потенциального покупателя.

В рыночных условиях компания использует нововведения для реализации следующих стратегий:

·         разработка и внедрение новой, то есть не выпускавшейся ранее передовой товарной продукции или новых услуг;

·         диверсификация производства на основе имитационных нововведений;

·         интернационализация хозяйственной деятельности, то есть продажа фирменных инноваций для использования на других рынках сбыта.

Стратегия разработки и внедрения на рынок передовой товарной технологии для большинства фирм является главной. «Отраслевая, межотраслевая и международная конкуренция стала настолько острой, — а в будущем будет еще более обостряться, — что потребует от фирм высокой технологии согласованных усилий, с тем, чтобы найти новые пути к выживанию и росту.

На проходивших в 2003 г. в Комитете по правовым вопросам Сената США слушаниях Билл Гейтс заявил: «Все мы в Майкрософте понимаем, что если мы не будем постоянно заниматься нововведениями и создавать новые продукты, отвечающие растущим запросам наших потребителей, мы быстро станем никому не нужны». Однако что такое нововведения — существуют различные понимания: «быть пионером в идеях, в сервисе и в предложении товаров», «быть первым во всем», «думать не традиционно».

Инновационный процесс может осуществляться различными путями. Выбор наиболее эффективного способа в каждом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как характер технологии, характер рынка конечной продукции, потенциал организации, экономический климат, степень компетентности руководства.

Формирование и осуществление технологической стратегии фирмы представляют область противоречий и конфликтов между различными заинтересованным и группами, решаемых «политическим путем» в процессе столкновений, переговоров и согласований. Формальные количественные методы технологического прогнозирования, оценки проектов играют при этом мобилизующую и организующую роль. Помимо высокого качества инженерно-технической работы подчеркивается также роль управленческих факторов успешной реализации нововведения, тесных горизонтальных связей между функциональными подразделениями, а также связей с потребителями и внешними источниками технических знаний.

Для эксплуатации технологических возможностей; долгосрочный взгляд на технологическое развитие в рамках фирмы.

Активно совершенствуют свою инновационную политику многие фирмы. Остановимся, например, на практике корпорации Philips. Голландская компания Philips по праву гордится своими достижениями в области инноваций. С момента своего рождения, более 113 лет назад, она зарегистрировала более 100 тыс. патентов, сыграла ключевую роль в создании аудиокассеты, CD и DVD, изобрела знаменитую бритву с вращающимися головками. Однако сейчас компания испытывает определенные трудности с развитием и продвижением собственного бренда. Уже более 15 лет компании не удается показать сколько-нибудь значительный рост доходов. Рекламные компании под новым лозунгом-девизом «Изменим жизнь к лучшему» не принесли тех результатов, которых от них ждали. Компании так и не удалось привлечь «молодую аудиторию». Бренд хорошо известен в Европе, но ассоциируется не с инновационными технологиями, а с тостерами. В США компания вообще малоизвестна.

Таким образом, фирме Philips нужна не просто очередная рекламная компания, а полная трансформация, что признают и ее руководители, в частности главный менеджер Дж. Кляйстерли. Идея состоит в том, чтобы создать новый имидж компании, который свяжет воедино всю ее продукцию — от лампочек до микропроцессоров, станет для покупателя единым символом и, таким образом, поднимет продажи.

Компания планирует сосредоточиться на трех основных идеях-направлениях: «изменения вокруг тебя», «легко попробовать» и «продвинутость». Philips хочет сделать современные высокотехнологичные гаджеты простыми и понятными в использовании. Именно простота становится для покупателя наиболее важным фактором при оценке потенциальных возможностей продукта. Руководство концерна Philips заявляет, что хочет не просто сделать этот принцип основой своей рекламной кампании, но действительно воплотить его в жизнь, через свои продукты, сервисы, бизнес. Подобную идею в свое время удачно использовала компания Apple. Однако до сегодняшнего дня компании таких размеров как Philips еще не применяли ее.

Сумма, которую Philips планирует затратить на этот амбициозный проект ребрендинга, не разглашается. Новая политика компании окажет сильное влияние не только на то, каким образом рекламируются и продаются на рынке ее продукты, но и на то, как они создаются, а также на взаимоотношения между сотрудниками Philips.

Компания не ставит своей целью стать модной, ей в любом случае вряд ли это удалось бы, считают аналитики. Основные покупатели продукции Philips имеют мало общего с тинэйджерами, на которых во многом ориентируются производители гаджетов, например Sony. Дж. Кляйстерли согласен с тем, что компания в большей степени ориентирована на родителей, а не на детей. Компания получает 20% прибыли от продажи медицинского диагностического оборудования. За 3 последние года руководство компании активно боролось за реструктуризацию компании: число рабочих мест сократилось до 55 тыс., более 20 непрофильных предприятий продано, число подразделений сократилось до 5, в итоге компания стала более конкурентоспособной. После нескольких убыточных лет Philips показал прибыль в 1 квартале 2004 г. в размере 550 млн. евро, по сравнению с убытком в 69 млн. евро год назад. Этот квартал стал для компании 4-ым прибыльным кварталом подряд.

Теперь руководство компании фокусирует свои усилия на следующем этапе преобразования компании — сделать ее быстрорастущей, исходя из принципа, что лучший маркетинг ведет к большим прибылям Концерн Philips все еще остается крупнейшим производителем бытовой электроники в Европе и третьим в мире, однако это направление занимает меньше трети в структуре производства компании. Другие подразделение, в частности производство медицинского оборудования, демонстрирует значительный рост.

Концерн Philips намерен начать позиционировать себя как компанию, которая производит «медицинские технологии и технологии образа жизни», и сконцентрироваться на людях, которые составляют до 80% ее клиентов — мужчинах и женщинах с высшим образованием в возрасте от 35 до 55 лет и доходами выше среднего.

В качестве примера нового маркетингового подхода можно привести дефибриллятор, который вполне может стать предметом домашнего пользования и спасти чью-то жизнь в самый необходимый момент. Этот продукт попадает в категорию «сложно сконструированных, но простых в использовании, предметов», на которые и собирается ориентироваться компания. Кофейные машины Senseo производства Philips, гаджеты размером с брелок для ключей, объединяющие музыкальный плеер и фотокамеру, также соответствуют этому маркетинговому направлению. Однако существует целый ряд продуктов, которые не попадают в «тему», не соответствуют новой «маркетинговой философии» и от производства которых фирма, по-видимому, откажется.

Все это свидетельствует, что компании активно используют достижения инновационного менеджмента в рыночном соперничестве.

1.4 Управление рисками в инновационных проектах

Реализация любого инновационного проекта связана с определенными рисками. Риск — это неотъемлемая сущность инновационного проекта. Риск связан с возможностью возникновения убытков, с вероятностью не достижения поставленной цели.  Риск инновационного проекта — это совокупность рисков, состоящая из ряда элементов, специфических конкретно для данного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного экономического субъекта и рисков, характерных для традиционных бизнес процессов. Если мы рассматриваем какой-то данный риск — это всегда совокупность рисков, продуцируемая определенным объектом (совокупностью источников) хозяйственной деятельности предприятия и внешней среды.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7