Риски — непременная составляющая деловой жизни,
а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания
ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший
в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании
не только не обладают системами адекватного управления рисками,
но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их
деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается
не только нескольких компаний — банкротов. Из проанализированных свыше 200
ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. в 90 из них
было выявлено около 150 случаев серьезных финансовых проблем, то есть
деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску.
Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять
рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны. Члены советов
директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров,
опрошенных в 2002 г. входе совместного исследования McKinsey
и исследовательской группы Directorship, специализирующейся
на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных
рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров
считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски
и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают
этого. Когда члены совета директоров ничего не знают про управление
рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров.
В таком случае компании защищают себя от
непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая
больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах
ухудшения финансового состояния своей компании, входящей в список Fortune
500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия
рисков». Из-за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла
создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения
приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков
с идеально отлаженной системой управления рисками. «Мы создали систему
последовательного контроля в торговых операциях и теперь можем
принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую
прибыль».
Риски обычно определяются весьма широко — как любое
событие, вследствие которого финансовые результаты деятельности компании могут
оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяются следующие
показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки
к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой
информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях
и убытках или информация о движении денежных потоков).
Мы считаем целесообразным выделить четыре вида рисков
в экономической деятельности компании:
Рыночный риск, то есть подверженность негативному
изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг,
валюто-обменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые
товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило
компанию Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн. долл.
Кредитный риск, то есть вероятность неисполнения
заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. Так,
в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие
возможных потерь по ссудам на 185 млн. долл. и объяснил этот шаг тем,
что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказавшимся
в сложном финансовом положении.
Операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных
внутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например,
фирма Allflrst, дочерняя компания концерна Allied Irish Banks, потеряла 691
млн. долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся
более пяти лет и выявленных только в 2002 г.
Риск объема бизнеса. Он связан с изменением
динамики спроса/предложения или конкуренцией и представляет собой
зависимость финансового состояния организации от колебаний доходов. Так,
в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США — компания United Airlines обратилась
за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о банкротстве США, после
того как из-за падения спроса снизились ее доходы.
Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна
знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно
объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски
и в каком объеме она готова взять на себя.
Для обеспечения же эффективности управления рисками
в системе корпоративного управления инновационным проектом в целом
необходимо, чтобы требованиям, предъявляемым самой системой управления рисками
инновационного проекта, соответствовала не только классификация рисков,
но и остальные элементы этой системы.
2
РОЛЬ
ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
2.1
Сущность корпоративного инновационного менеджмента
Развитие современной рыночной экономики тесно
увязано с рыночным соперничеством агентов рынка — компаний, которые,
стремясь выделиться из общей массы и привлечь внимание покупателей,
постоянно осуществляют инновации. Инновации являются ключевым фактором развития
предприятий в условиях рыночного хозяйства, основанного на принципах
конкуренции. Успех инновационного менеджмента зависит от способности
предприятия создать для нововведений стимулирующие внутренние и внешние
рамочные условия. Инновационный процесс требует стратегического планирования
и ориентированного на рынок управления.
Увеличение оборота и рост производства
на малых и средних предприятиях решающим образом зависят от
инноваций. Предпосылкой для выживания этих компаний на рынке служат новые
и улучшенные товары и услуги. Убыстряющиеся изменения запросов
клиентов, меняющиеся требования к качеству, короткие жизненные циклы
продукции и возрастающие темпы ее обновления приводят к тому, что
производственные программы малых и средних предприятий должны быстро
перестраиваться. Инновации становятся ключевым стратегическим параметром
развития любого предприятия и экономики в целом.
К инновациям относятся все изменения (новшества),
которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему
конкретную экономическую и/или социальную пользу. Поэтому под инновацией
понимается не только внедрение нового продукта на рынок,
но и целый ряд других нововведений:
·
новые или улучшенные виды продукции (продуктовые
инновации);
·
новые или улучшенные услуги (инновации услуг);
·
новые или улучшенные производственные процессы
и технологии (процессные и технологические инновации);
·
измененные социальные отношения на предприятии
(социальные или кадровые инновации);
·
новые или улучшенные производственные системы.
Многие виды инноваций в практике предприятия
переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические,
хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных
процессах вообще неотделимы друг от друга.
Определяющими для сущности инноваций являются
следующие признаки:
они всегда связаны с хозяйственным
(практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их
отличие от технических изобретений;
дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду
для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение
и распространение инновации на рынке;
означают первое использование новшества
на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее.
Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь
характер инновации;
нуждаются в творческом подходе и связаны
с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться
в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников
(руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них
и творческих способностей.
Инновационный менеджмент, как фактор внедрения
нововведений. Инновационный менеджмент — это управление разработкой
и внедрением инноваций путем внедрения новых методов и форм
использования материальных, трудовых и научных ресурсов, для достижения
компанией долгосрочных преимуществ в ходе ее хозяйственной деятельности
и адаптации к изменениям во внешней среде. Как и менеджмент в целом,
инновационный менеджмент призван достигать определенные цели, построен
на соблюдении ряда общих принципов и включает в себя несколько
этапов.
Среди современных целей инновационного менеджмента
можно выделить следующие: поддержание основного ассортимента, создание имиджа
гибкой инновационной компании, рост доходности, увеличение рыночной доли,
адаптация к изменившимся условиям на рынке, адаптация
к изменившимся условиям доходности, снижение риска функционирования путем
диверсификации деятельности.
Можно выделить важнейшие принципы, необходимые
условия эффективного управления инновациями:
1. Четкая постановка цели. Прежде чем осуществлять инновационный процесс,
необходимо сформулировать конечную цель. Затем с помощью «дерева целей»
выделяются общие и специфические цели, которые ранжируются по
приоритетности и первоочередности.
2. Перспективное планирование. В силу того, что процесс осуществления
инноваций по своей сути рассчитан на достижение долгосрочных целей,
наиболее эффективным является построение плановой системы показателей на каждый
период или фазу инноваций с обязательным использованием принципов
альтернативности.
3. Коллегиальность принятия инновационных решений. Дело в том, что
многие решения в той или иной области инновационного менеджмента
не являются по своей сути рациональными. Как показывает практика, очень
часто они принимаются интуитивно с высокой степенью риска. В этой ситуации
для оптимизации самого процесса принятия решения используют коллегиальный
подход, означающий максимально возможное участие в данном процессе представителей
всех звеньев управления, функциональных подразделений, комитетов и даже
обычного персонала и рабочих.
4. Четкое распределение функций между всеми субъектами инноваций,
исключающие дублирование или антагонизмы.
5. Постоянный учет и контроль за осуществлением инновационного
процесса, а соответственно, проведение в случае необходимости его
корректировки в любом объеме.
6. Обязательное использование маркетинга, как одной из основополагающих
функций инновационного менеджмента.
Для эффективного управления инновациями применяется
соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом
этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы,
а также использование техники повышения его эффективности.
В принципе для успешного осуществления инновационных
проектов компании могут воспользоваться двумя альтернативами:
1. Компании сами разрабатывают инновационные идеи и реализуют
на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими
и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными
научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими
рисками. Это касается, прежде всего, продукции высокого технического уровня
и большой сложности. Все это по силам в основном только крупным компаниям.
2. В рамках кооперационной стратегии компании сотрудничают
с фирмами-партнерами. При этом кооперация может осуществляться
на всех этапах инновационного процесса. Кооперация компаний в целях
повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более
широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может
проходить в самых разных формах, например в форме стратегического
альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или
кооперационного маркетинга.
Условия, стимулирующие инновации. Успех
инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли
компании наряду с осуществлением, управлением и контролем
инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные
условия. К внутренним рамочным условиям относятся позиция, поведение
руководителей (высшего) уровня; кадровая политика; организационная структура;
внутрифирменная система информация и коммуникации; финансирование. К
внешним рамочным условиям относятся; финансовое стимулирование; стимулирование
передачи знаний; инфраструктурные услуги; и кредиты и кредитная
помощь.
Создание внутри фирмы климата, в котором могут
зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального
вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация
должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для
реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок
новой продукции. Именно поле напряженности «генерация — реализация идей»
порождает разнобой в требованиях к организационной области.
Концепции стратегического инновационного
менеджмента, применяемые компаниями в рыночном хозяйстве.
Стратегическое планирование в фирме выступает
средством достижения ее целей, оно представляет набор действий и решений,
принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий,
чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического
планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его
задача обеспечить нововведения и изменения в организации
в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре
основных вида управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней
среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.
Ключевая роль планирования определяется тем, что оно
предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели
и задачи организации, пути и методы их достижения, а также
определяет необходимые для этого средства.
В ряде работ утверждается, что для успеха
не только инновационного менеджмента, но и в целом
процессов корпоративного управления необходимо сформулировать «миссию»
компании.
Определение миссии — важная маркетинговая задача —
предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?»
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией,
удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Котлер считает, что при определении миссии
организации следует учитывать пять факторов:
1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее
философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке
и т.п.;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|