* в финансовом менеджменте при его помощи можно
заранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнеса
организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему
притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено
финансирование;
* в области управления коммерческой
деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься
маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее
целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных
имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
* в области организации общего управления этот
метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой,
производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в
организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб,
ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете
показателей;
* в области управления затратами этот метод
способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей
снижения затрат.
В рыночных
условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее
устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть
реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного
планирования. Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной
действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в
координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они
определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных
связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому
механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить
их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен
вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других
специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие
плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как
механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия.
Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование
представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его
деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное,
среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на
стратегическое, тактическое и оперативное. В рамках стратегического или
долгосрочного планирования (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного
развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его
существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли
рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и
обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке;
расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений
определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для
этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной
проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности
предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов. С
помощью тактического или среднесрочного планирования (3—5 лет) осуществляется
детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого
планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на
постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей
предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и
определяются пропорции между различными показателями. Система оперативного или
краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в
течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы
разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность,
высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов
и методов при их обосновании. Принятый план является стратегией предприятия, а
конкретные меры по его осуществлению — тактикой. Во многих западных фирмах
получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют
планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В
результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются
повышения его обоснованности. Такой подход к планированию должен стать правилом
и для всех отечественных предприятий. Одним из мощных инструментов
внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В
странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное
место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки
таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки
собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его
предлагаемого объекта. Бизнес-план — краткое, точное, доступное и
понятное , описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при
рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать
наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки
результатов за определенный период времени. В связи с этим он может
рассматриваться как мерило степени достижения успеха. Бизнес-план является
документом, позволяющим "высветить" курс действий и управлять
бизнесом. Поэтому его можно представить и как неотъемлемый элемент
внутрихозяйственного планирования, и как руководство для исполнения и контроля.
Очень часто бизнес-план используется как средство получения необходимых
инвестиций. В этом аспекте он служит "наживкой" для инвесторов и
мощным инструментом финансирования бизнеса. Кроме того, бизнес-план может стать
хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и
являясь своеобразной визитной карточкой организации. Поэтому он должен быть
компактным, красиво оформленным и информационно наполненным. Бизнес-план должен
гарантировать успех предполагаемого бизнеса и демонстрировать готовность
организации идти на риск. Его можно рассматривать и как инструмент
самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания
и самопознания. Подводя итог вышеизложенному, можно утверждать, что
бизнес-планирование — это творческий процесс, требующий профессионализма и
искусства. Для практической реализации бизнес-планирования как процесса очень
важно соблюдение следующих основополагающих принципов:
* гибкости, предусматривающей постоянную
адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
* непрерывности, предполагающей
"скользящий" характер планирования;
* коммуникативности, под которой следует понимать
координацию и интеграцию усилий (все должно быть взаимосвязано и
взаимозависимо);
* итеративности, предусматривающей творческий
характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов
плана;
* многовариантности, позволяющей выбрать
наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
* участия, предполагающего важность самого
процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных
участников будущей организации;
* адекватности отражения реальных проблем и
самооценки в процессе планирования. В экономической литературе существует
множество версий бизнес-планов как по форме, так и по содержанию, структуре и
т.д. В разрезе объектов бизнеса целесообразно применять классификацию
бизнес-планов, показанную на рис. 1. Возможны другие
классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента.
Приведенную на рисунке классификацию бизнес-планов можно разрабатывать в
различных модификациях в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям
(продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом
(новому и действующему). Следует отметить, что к бизнес-плану близок такой
привычный ранее отечественным предпринимателям документ, как
технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его
стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании
производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности
на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения. При
разработке различных типов бизнес-планов необходимо учитывать такие
особенности, как: специфика отрасли; общая стратегия организации; концепция
продукта и т.д. Оптимальным является приведенная ниже структура бизнес-плана.
1. Концепция бизнеса.
2. Ситуация в настоящее время и краткая
информация об организации.
3. Характеристика объекта бизнеса.
4. Исследование и анализ рынка (рынки и
конкуренция или среда для бизнеса)
5. Организационный план, в том числе правовое
обеспечение
6. Персонал и управление.
7. План производства.
8. План маркетинговых действий.
9. Потенциальные риски.
10. Финансовый план и финансовая стратегия
. Эта структура не рассматривается как нечто
застывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и
объектов бизнеса. Главное здесь то, что бизнес-план является официальным
документом и должен быть оформлен в соответствии с требованиями потенциальных
инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его написания необходимо собрать
большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии
отрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п. Значительная часть этого
материала, как правило, не входит в окончательный, официальный вариант
бизнес-плана, поэтому заслуживает внимания предварительная разработка его
рабочего варианта. В него включаются все рабочие информационные материалы,
сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут
иметь самый разнообразный характер (от описаний, формулирования своих идей до
расчетов, оформленных в таблицах произвольного вида), постоянно дополняться в
процессе работы и использоваться при модернизации официального варианта
бизнес-плана. Следует отметить, что в отечественной теории и практике
бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйственным
планированием. Однако между этими видами планов существуют различия.
1. Бизнес-планирование в отличие от
внутрихозяйственного включает не весь комплекс общих целей предприятия, а одну
из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида
деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется, главным образом, на
разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как
внутрихозяйственное планирование может включать различные виды совместной
текущей и перспективной деятельности.
2. Бизнес-планы разрабатываются, как правило, на
инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по
истечении которых работа над бизнес-проектом завершается. Внутрихозяйственное
планирование проводится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления
хозяйством. По мере выполнения одного годового плана организации после
соответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т.д.
Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственные
границы, тогда как любой внутрихозяйственный план таких четких ограничений не
имеет.
3. Основное назначение бизнес-плана состоит в
открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта
необходимых производственных ресурсов, в первую очередь денежных средств. Поиск
надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых
показателей с учетом существующей степени риска не только во внутренней
производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых
и банковских структурах. Внутрихозяйственные планы необходимы в большей степени
для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для инвесторов и
кредиторов.
4. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно
под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы.
Внутрихозяйственным планированием, как правило, занимаются профессиональные
экономисты-менеджеры и специалисты линейных и функциональных подразделений
предприятия. процесса планирования чаще всего применяют термин "бюджетирование".
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных
единицах. В западных системах управленческого учета для характеристики для
управления доходами, расходами и ликвидностью пред- . приятия. Качественное
бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов:
маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в
области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие
"верхов" и "низов". Данная схема является наиболее
совершенной, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета
"сверху" представляет собой единый процесс, в котором
предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных
уровней управления предприятием. Разработка бюджета включает в себя четыре
основных этапа, а именно: * постановку проблемы и сбор исходной информации для
разработки проекта бюджета; * анализ и обобщение собранной информации, расчет
научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта
бюджета; * оценку проекта бюджета;
* утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается
ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью
взаимоувязки необходимых показателей.
1.3. Бюджетирование как управленческая технология
1.3.1.
Бюджетирование как технология управления предприятием
Бюджетирование
— это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет,
а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и
повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [29, с.
203].
Основным
объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно
бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта
финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного
или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по
сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько
видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически,
организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как
отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса,
сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование
— это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,
получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет
анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет
— это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации,
позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в
финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным
подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый
план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это
технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых
планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий
внутрифирменного управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|