Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

1) кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

2) какого размера подразделение будет охвачено планом;

3) какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус – форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. [3, с. 79].

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем [38, с. 45]. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 1

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отноше­нию к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невоз­можно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и со­держание процесса мотивации.

По классификации Маслоу, основные потребности образуют пятиуровневую структуру, определяющую пове­дение человека. Первичные потребности (физиологические и безопасности) образуют основание, вторичные потреб­ности (социальные, уважения и самовыражения), располо­женные на верхних уровнях пирамиды, не мотивируют индивида, пока не удовлетворены потребности низших уровней.

Мак-Клелланд дополнил структуру Маслоу потребно­стями власти, успеха и принадлежности.

Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы не дают развиться чувству неудовлетворенности работой и удерживают человека на рабочем месте, мотивационные способствуют повышению эффективности и производительности труда.

Основные процессуальные теории мотивации — тео­рия ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

В теории ожиданий мотивация рассматривается как функция ожидания “затраты труда — результаты — воз­награждение”. Третьим фактором выступает валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). Мотивация ослабе­вает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается исполнителем недостаточно высоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношение воз­награждения и затраченных усилий и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. В случае несправедливого, по их оценке, вознаграждения возникает психологическое напряжение и затрачиваемые усилия уменьшаются.

Модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация есть функция потребностей, ожидания и вос­приятия работниками справедливого вознаграждения. Ре­зультативность труда сотрудников зависит от приложенных усилий, характерных особенностей и возможностей каждого, а также от оценки собственной роли. Объем затрачиваемых усилий определяется оценкой ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

 Несмотря на принципи­альные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в моти­вации человека к действиям.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

 Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

РАЗДЕЛ 2
ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАВОДА “СИ И ТО” И МОТИВАЦИИ ТРУДА

2.1. Общая характеристика завода “СИ и ТО”

Харьковский завод специального инструмента и техоснастки (“СИ и ТО”) ОАО (открытого типа) “Серп и молот” создан в 1989 году на базе инструментального цеха и инструментального отдела.

Инструментальное производство в ОАО “Серп и молот” занимает одно из важных мест, является как очень сложным, так и ответственным, поэтому целью создания завода “СИ и ТО” было придание ему большей самостоятельности и на этой основе дальнейшее его совершенствование и стабилизация.

В состав завода “СИ и ТО” входят четыре производственных участка и один вспомогательный, три службы и шесть отделов. Каждое подразделение имеет свои четко обозначенные функции.

Завод специализируется на выпуске инструмента: зенкера, протяжки, резцов, метчики, фрезы, сверла, и оснастки: штампы для горячей и холодной штамповки, пресформы, приспособления, запасные части к штампам, вспомогательная оснастка.

Плановая численность работающих составляет 168 человека, из них 57 – руководители и специалисты, остальные – основные и вспомогательные рабочие.

Завод   “СИ и ТО”  располагается в трех корпусах общей площадью
14130 м2 парк оборудования включает в себя 322 единицы, в том числе: 9 кузнечного, 12 единиц термического, 14 единиц импортного оборудования и 17 станков с ЧПУ. Коэффициент сменности оборудования составляет 0,86. На заводе находится 268 единиц металлообрабатывающего оборудования.

Производственную программу завода по номенклатуре и объему устанавливает бюро планирования инструментального хозяйства при ПЭО объединения.

Удельный вес рабочих, охваченных бригадной формой организации труда, составляет 92,3%, а удельный вес всех работающих по технически обоснованным нормам – 62,8%.

Завод “СИ и ТО” не обладает правом юридического лица и не имеет своего счета. По всем финансовым вопросам выступает от имени объединения.

Цены на выпускаемую продукцию завод устанавливает самостоятельно на основе внутризаводских плановых калькуляций.

Завод самостоятельно осуществляет прием и увеличение работающих, занимается вопросами материально-технического снабжения, нормирует и учитывает затраты.

Всю свою работу завод “СИ и ТО” строит в соответствии с утвержденным положением о заводе и утвержденными взаимоотношениями со структурными подразделениями объединения (цехами, отделами, службами).

Удельный вес инструмента и оснастки ОАО “Серп и молот” в общем объеме выпускаемой заводом продукции составляет 90%. Остальная часть продукции изготавливается по отдельным договорам и заказам сторонних организаций при условии наличия технических и материальных возможностей. Показатель прибыли в заводе условный. Объем выпуска продукции на сторону  и является условным показателем прибыли.

Завод “СИ и ТО” представляет собой сложное производство. Структурная схема завода представлена в приложении А. Входящие в его состав участки специализированы на выпуске техоснастки и инструмента:

1) участок штампов и пресс-форм – изготовления штампов для  холодной и горячей штамповки 12-16  наименований в месяц; пресс-формы для стального и цветного литья, резинотехнических, пластмасс, 2-3 наименования;

 2)  участок приспособлений – простые и сложные, сборочные и сварные, пневматические и гидравлические приспособления, до 20 наименований;

  3) участок измерительного и вспомогательного инструмента – изготовление пробок гладких и резьбовых, резьбовых колец, калибров и контркалибров, шаблонов, скоб и контрольных макетов, до 50 наименований; оправки, борштанги, резцедержатели, горелки, до 40 наименований;

4) участки режущего инструмента – сверла: простые, шпековые, твердосплавные; фрезы всех видов, зенкера, развертки, протяжки всех видов, метчики и резцы.

 В связи с большой номенклатурой вновь осваиваемых двигателей, в последнее время заводу даются большие задания ПДО  ОАО “Серп и молот” на изготовление отличительных деталей: это корпуса масло- и водонасосов, маховик, картер маховика, шкивы генератора, проставки, компенсаторы и т. д. Все это свидетельствует об очень большой загрузке завода “СИ и ТО”,  к  сожалению, если площадей и мощностей достаточно, то квалифицированных кадров не хватает. До распада СССР завод “Серп и молот” производил 80% деталей, с которых собираются двигатели СМД, получал по кооперации с других регионов. После распада оборвались связи и теперь “Серп и молот” собирает в месяц 300-600 двигателей, а раньше собирал 19-20 тыс. штук. Завод “СИ и ТО” сейчас играет важную роль в АО. Задействованы все силы в целом, завод справляется со всеми поставленными целями. Достигнув средней заработной платы в пределах 200-260 грн., не удалось остановить текучесть кадров, вовремя не выплачиваются зарплаты.

Отделы завода работают так, чтобы максимально обеспечить производство всем необходимым. Финансовое состояние дает о себе знать, Так как отсутствуют средства, несвоевременно приобретается сырье и материалы, а это в свою очередь задерживает производство. Отделы завода работают так, чтобы обеспечить производство всем необходимым.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей

2.2.1. Анализ производства продукции

Объем производства продукции являются взаимозависимыми  показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11