В целях заключения выгодного
контракта в крупной компании обязательно должна работать команда из
квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и
менеджеров. Для того чтобы постоянно быть в курсе событий, необходима команда,
контролирующая выполнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты,
отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу
понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпоративную
культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо
развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность
сконцентрироваться на ней. [8,стр.4-87]
1.2 Преимущества и недостатки аутсорсинга
К числу преимуществ,
получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций,
передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение
порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной
области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных
операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием
специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных
на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры
уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и
высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь
сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной
аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.
Кроме того, чрезвычайно важно
усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании
путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой
компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и
развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет
проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании
постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и
временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться
ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при
расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании.
Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства
одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на
развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров,
которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик
может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более
качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.
[24]
Однако нужно учитывать, что
при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный
риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и
знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав
аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает
издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных
партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение
с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью
является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от
части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные
решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных
сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей
части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в
случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск
которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью -
необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно
выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых
знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо
обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек
при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться
на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности
аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях
недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет
"накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством
выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика
услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. [17, стр.
35-57]
2.1 Особенности
аутсорсинга на различных этапах развития
компании.
В практике западного бизнеса
нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму
производителя покупать или производить требуемые в производстве компоненты.
Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых
побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или
услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены.
Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой
предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не
определяя при этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулировать цели,
которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему “покупать
или производить”:
Ø повышение качества товаров
или (и) услуг при постоянных производственных издержках;
Ø снижение цен на
предоставляемые услуги или (и) реализуемую продукцию при сохранении текущего
уровня качества за счет снижения производственных издержек;
Ø увеличение финансовой
устойчивости предприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего
уровня качества продукции и (или) услуг.
Требования к качеству,
издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны,
противоречивыми но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая,
можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать
конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством
продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными
активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – издержки –
обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется
субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его
альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие
“издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные
параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его
Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом для
взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе
субъективного восприятия людей видится разумным вопрос определения объективных
критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку
найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации
бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной
динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития
бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути,
формы существования бизнес-идеи:
Ø
управления
реализацией бизнес-идеи;
Ø
управления
функциями;
Ø
управления
процессами;
Ø
управления
сетями;
Ø
управления
знаниями.
Теория определяет развитие
бизнеса, как системы взаимоудовлетворения потребностей Собственника и
Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы. На фазе управления
реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения
объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом
является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение
ценой ценности, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне
сформировавшихся ценностных представлений Потребителя. На фазе управления
функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собственником на
рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным
его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи
аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и
умений или соответствующих активов. Например, производственное предприятие
покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство
заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии, и так далее. С
этой точки зрения приобретение сырья – это тоже аутсорсинг. Мы платим за
отсутствие активов и неумение производить необходимое нам сырье.
Рассматриваемая фаза заканчивается построением функциональной полноты, а
вследствие этого – резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не
решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений – основного фактора
эффективности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы возможно
через реорганизацию принципа управления – переход на управление процессами.
Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инструментов определения
эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки
результатов некоторых подпроцессов на стороне. Таким образом, на фазе
управления процессами при применении инструмента аутсорсинга возникает цель:
снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции. Как следствие
– возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость
бизнеса. Выбор приоритета – устойчивость или снижение цен определяется изменениями
в ожиданиях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания
рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определяется
мотивами Собственника. Если мотив“обладать” еще превалирует, то, например,
выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит в форме
создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив
“управлять” и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения
могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у
“чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату”
других компаний, в прочем как мотив “управлять” – к созданию альянсов.
Результатом таких изменений ожидания Собственника становиться переход в фазу управления
сетями – группой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе
процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов,
обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов
продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет
увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изменяет цели
применения аутсорсинга. Приобретение навыков управления системой размещения
заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию
к фазе управления знаниями. На фазе управления знаниями компания обладает
только системой генерации новых и модификации существующих продуктов, системой
диспетчеризации размещения заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг
становиться принципом управления. Таким образом, теория ФТБ определяет
необходимое условие для эффективного управленческого решения проблемы
“покупать или производить – необходимым условием применения аутсорсинга является
наличие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|