Microsoft также работает с оффшорными компаниями, но у них есть такая политика: не дове­рять никаких "серьезных" вещей сторонним разработчикам. Как правило, поработав для пробы некоторое время с фирмой, Microsoft просто поку­пает ее - и обязательно перевозит людей в свой кампус в Рэдмонде, штат Вашинг­тон. Если сотрудники переезжать не желают (как, на­пример, было с квебекской франкоязычной компанией Softimage), то фирму просто перепро­дают.

Тем не менее, у Microsoft уже есть софтверные центры в Индии и Китае.

Для фирмы быть аутсорсером - во многом необходимость. Довольно трудно придумать какой-нибудь "коробоч­ный" продукт, который можно продать. Но это трудно - рынок поделен и новичку туда почти не попасть. Остаются заказные и полузаказные вещи. [25]

Для белорусских компаний, выходящих на западный рынок, основная про­блема состоит в том, что для получения заказа нужно иметь приличную репута­цию на Западе. А для того, чтобы обзавестись такой репутацией, нужно успешно выполнить какие-то заказы. Замкнутый круг. В результате - большинство офф­шорных фирм возникло просто на личных контактах с иностранцами. Надо обя­зательно уделять много внимания управлению и маркетингу. Если вы не являе­тесь непосредственно филиалом западной компании (в этом случае у вас в штате могут быть практически одни разработчики) - то вам придется немало потру­диться, чтобы заслужить доверие западных партнеров. И, в частности, нанять вы­сококвалифицированных и дорого­стоящих менеджеров по сбыту, желательно из числа американцев по рождению.

Нужно учитывать также особенности разработки в оффшорах. Прежде всего - очень часто приходится выдерживать напряженнейший темп работы. Есть четкие требования, железные сроки; часто работа "интерактивна" - т.е. в течение рабочего дня приходится по несколько раз общаться с заказчиками или тести­ровщиками. Бывает, что ра­бота над одним проектом ведется несколькими фир­мами, разбросанными по всему земному шару. Например, предмет гордости IBM - "кругосветная" разработка по технологии "San Francisco": в китайском оффшоре наступает утро, программисты что-то делают, подключают к проекту, затем ра­бочий день начинается в Минске, основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам, наконец в работу включаются американцы - на­пример, тести­руют проект. В общем, получается, что земной шар обегает своеоб­разный маркер - это позво­ляет в несколько раз уменьшить "абсолютный" срок ра­боты над проектом. Вообще, оффшорные компании - на сегодняшний день одни из самых эффективных разра­ботчиков ПО в мире, и образец организации труда для других индустрий. [20, стр. 65-93]

В бизнесе IT-услуг активно действуют несколько аутсорсинговых моделей.

"Onsite contract worker" - компания-заказчик нанимает дополнительный персонал из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

"Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с ко­ординацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и ка­чественно реагировать на условия выполнения проекта. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с коор­динацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и ка­чественно реагировать на условия выполнения проекта

"Onsite-onshore-offshore project" - как и в двух предыдущих, основная ра­бота выполняется удаленным исполнителем, который поддерживается включен­ным в штат представителями исполнителя при создании и тестировании про­дукта, а также выделением внутренних ресурсов компании. Эта команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тести­рованием части общего проекта. Эта модель распространена в Европе и исполь­зуется лишь в очень сложных проектах.

Растущая популярность и разнообразие оффшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров - offshore development centre. Такая модель очень популярна среди американских компаний, которыми управляют из-за пределов США. Через подобные центры проходит достаточно много IТ-проектов, как простых так и сложных в исполнении. [2, стр. 84-93]

3. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его разви­тия.

Компании, которые берут на себя выполнение выносимых техно­логи­ческих блоков, называют "контракторами". Последовательная реализа­ция идеи аутсорсинга привела к тому, что оригинальные производители сами те или иные товары не производят, а делают заказы на их изготовление спе­циа­лизирующимся на этом фирмам-контракторам, которые в такой цепочке те­перь могут заниматься еще и разработкой товаров, и их модификацией. Но вот создание и эксплуатацию своего брэнда, т.е. реализацию товара конеч­ному потребителю, оригинальный производитель из своих рук никогда не выпустит.

Понятно, что такая цепочка фирм должна работать как часы, следуя за всеми нововведениями и перестройками оригинального производителя. От­ставшая или не вовремя и не в полной мере выполнившая рекомендации или требования фирма-контрактор безжалостно и мгновенно заменяется на более подходящий элемент. В такой организации производства несвоевременное или неосторожное вмешательство государственных и других посторонних субъектов в деятельность находящейся на их территории фирмы-контрактора может привести к ее выводу из цепочки. Подобную организацию бизнеса имел в виду самый богатый человек планеты Билл Гейтс, когда писал свою книгу "Бизнес со скоростью мысли".  По мнению Гейтса, все фирмы - участ­ники цепочки контракторов должны минимизировать бумажный документо­оборот, широко использовать быстрые автоматизированные информацион­ные системы и различные варианты скоростной материальной связи, без чего логистика аутсорсинга просто теряет смысл из-за потери темпа.

Не обошёл аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специа­листов Беларуси (до 30 лет) зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсор­синговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний. Наиболее значитель­ный и извест­ный пример такого бизнеса - белорусская фирма в ранге СП "IBА". Подав­ляющая часть его доходов обеспечивается участием в техноло­гических це­почках разработчиков программного обеспечения.

У большинства белорусских предприятий загрузка производст­венных мощностей невелика, и они с большим энтузиазмом относятся к предложе­ниям из области аутсорсинга от российских фирм. Но потрясающе низкий уровень менеджмента и полное отсутствие возможности самостоя­тельно принимать стратегические решения делает наши фирмы, компании и заводы только объектом получения хорошей прибыли в российских цепоч­ках. Встраивание в аутсорсинговые цепочки благополучных межнациональ­ных фирм гораздо выгоднее. Так, львиная доля примеров успешного аутсор­синга в развивающихся странах, по данным фирмы McKinsey Quarterly, при­ходится на лидеров новой экономики: Philips, Motorola, Alcatel, Ericsson, Intel, Microsoft, IBM, Cisco. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20--30% снизить издержки и увеличить скорость реаги­рова­ния на "голос потребителя". Однако наши машиностроители - "наш ко­зырь" - чужие на этом празднике жизни.

Пока наши предприятия вовлекаются в аутсорсинговые схемы в самом невыгодном - давальческом - варианте. По такой схеме предприимчи­вые рос­сияне подминают материальные потоки машиностроительных и хи­мических предприятий, на очереди предприятия и других отраслей. Изно­шенность ос­новных фондов и низкий уровень менеджмента не позволяет на­деяться на то, что эти уродливые схемы кооперации разовьются в цивилизо­ванные формы аутсорсинга. Другое дело, если бы государство как главный собственник бе­лорусских предприятий одной из стратегических целей управления своей собственностью установило формирование фирм-контракторов с передачей их эффективным собственникам. Это был бы очень пер­спективный вариант возрождения белорусской экономики, а для некоторых предприятий - просто панацея.

В перспективные фирмы-контракторы с удовольствием вклады­вают деньги будущие заказчики, если доказана выгодность использования этих фирм в аутсорсинговых цепочках. Успешность экспансии многонацио­наль­ных корпораций на восточные рынки во многом определяется тем, на­сколько эффективны новые контракторы. Поэтому Ford, интенсивно осваи­вающий рынок России и других стран СНГ, активно обучает своих будущих постав­щиков, готовя их к тендерам на право быть контракторами в своих це­почках. Аналогичной тактики придерживаются и другие корпорации, и грех не вос­пользоваться этим.

Белорусские предприятия в аутсорсинговых схемах могли бы вы­сту­пать как в качестве контракторов, так и в качестве оригинальных произ­води­телей. Последний случай касается только предприятий, имеющих ши­роко из­вестные и продвинутые брэнды, например "Атлант", МАЗ, "Белита". Но при­менение аутсорсинговых схем целесообразно лишь тогда, когда все другие способы снижения издержек и повышения качества исчерпаны, и при­влече­ние стороннего исполнителя действительно даст весомый эффект. [18]

При расчете выгод от применения аутсорсинга необходимо при­нимать во внимание различные альтернативные варианты документарного оформле­ния выноса части функций за пределы предприятия. Это необходимо для ми­нимизации затрат на преодоление законодательных барьеров (напри­мер, ог­раничений по включению в себестоимость затрат на оплату услуг сто­ронних организаций, которые организация способна выполнять своими си­лами бла­годаря наличию соответствующих структур и штатных единиц).

Выбор варианта определяется конкретными обстоятельствами. В лю­бом случае результат выполнения выносимой функции для предприятия ста­новится покупаемым товаром (даже если это услуга), что подразумевает со­блюдение соответствующего налогообложения и всех сопутствующих пра­вил и процедур.

Если же белорусское предприятие выступает в качестве контрак­тора, никаких законодательных ограничений на участие в аутсорсинговых схемах нет. Имеются другие трудности. Они связаны с неготовностью бело­русских предприятий к структурным преобразованиям, отсутствием должной корпо­ративной культуры, общим низким уровнем менеджмента и психоло­гической неподготовленностью работников предприятий к изменениям. А изменения необходимы, т.к. статус поставщика продукции или услуг должен подтвер­ждаться доказываемым наличием у предприятия-претендента сис­темы мини­мизации издержек, оптимизации качества. Также необходимо по­казать спо­собность соответствовать требованиям оригинального производи­теля. Эти требования обусловлены необходимостью опережающего поддер­жания кон­курентоспособности, что означает быстрое изменение номенкла­туры в соот­ветствии с требованиями рынка при минимизации издержек и оп­тимизации соотношения "цена/качество".

Преимущества, которые получают предприятия-контракторы, свя­заны с тем, что у них появляется доступ к современным технологиям, а уча­стие в технологических цепочках дает основания для привлечение инвести­ций на перевооружение и освоение новейших технологий. Таким образом, появля­ется шанс вырваться из замкнутого кольца нехватки оборотных средств, не­платежей и технической стагнации. Поэтому белорусским пред­приятиям, претендующим на продление своей жизни путем участия в аутсор­синговых схемах, необходимо безотлагательно заняться доведением органи­зации управления, производительности, эффективности, минимизации из­держек и соотношения цена/качество до конкурентного уровня.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7