Анализ полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов особым успехом не пользуются.

         Анализ данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления нет.

Таблица 8

Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых банках.

         Банками применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт компетенций и квалификаций).

         Информация о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным методом отбора является собеседование.

         Полученные по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном персонале в большинстве банков.

         Пятый вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от организационной структуры банка.

         Анализ представленных банками документов об организационных структурах дает возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при планировании и организации деятельности банка были допущены существенные недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов, секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом, отвлекая его на множество мелочей.

         Существенное отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено вопросам эффективного управления бизнесом.

         Образцы организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость существования организационной структуры в документированном виде для некоторых анкетируемых банков была неожиданностью.

         Помимо ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг, а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят. Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля, независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.

         Шестой вопрос анкеты «Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.) позволит нам определить степень развития системы мотивации в исследуемых банках и наличие в них мотивационной среды. Также мы попробует определить являются ли элементы корпоративной культуры сохранившимся отголоском периода зарождения банка, так называемого периода «корпоративного рая», или же они являются результатом культивируемых традиций и обрядов, старательно поддерживаемых руководством банка.

         После соответствующего подсчета и обработки перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий выглядит следующим образом (Таблица 9).

Таблица 9

Перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий.

         Из данных таблицы видно, что наибольшее число мероприятий, направленных на поддержание благоприятного климата, проводится Банками 1 и 4. При этом очевидно, что все мероприятия, проводимые Банком 1, направлены на то, чтобы отметить ценность сотрудника и его вклад в общее дело, а мероприятия, проводимые Банком 4, имеют дружественный, семейственный характер и направлены на подчеркивание общности всех сотрудников, как единого целого.

         Исходя из этого мы можем предположить, что Банк 4 переживает в настоящее время период «корпоративного рая» описанного в п.1.3 настоящей квалификационной работы, а Банк 1 уже находится в стратегическом периоде развития, когда неформальные отношения в силу разрастания бизнеса и повышении роли грамотной работы компетентных специалистов, уступают место отлаженной системе мотивации, тщательно поддерживаемой, по всей видимости, руководством банка. Наши выводы подтверждаются данными Приложения 9 о том, что период деятельности Банка 1 более чем в 2 раза превышает период деятельности Банка 4.

         О том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1 руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1 по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.

         В Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые, едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.

         Итак, проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов, влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых исследуемыми банками на практике.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12