Анализ
полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере
используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования
менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто
используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового
резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых
агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в
кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов
особым успехом не пользуются.
Анализ
данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и
количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в
количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления
нет.
Таблица 8
Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых
банках.
|
Количество
ступеней отбора
|
Банк
1
|
Банк
2
|
Банк
3
|
Банк
4
|
Банк
5
|
Банк
6
|
Банк
7
|
Высший уровень управления
|
5
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
2
|
Средний уровень управления
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
Низший уровень управления
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
Полнота использования банками сложившихся
возможностей контроля на стадии отбора сотрудников (%)
|
87
|
67
|
67
|
53
|
60
|
53
|
40
|
Банками
применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия
на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с
персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной
проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным
требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно
более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт
компетенций и квалификаций).
Информация
о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные
требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты
имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным
методом отбора является собеседование.
Полученные
по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о
слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном
персонале в большинстве банков.
Пятый
вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до
начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной
структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность
деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и
подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени
руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от
организационной структуры банка.
Анализ
представленных банками документов об организационных структурах дает
возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как
иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под
руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при
планировании и организации деятельности банка были допущены существенные
недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность
обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными
технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью
операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен
обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в
непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов,
секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно
снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка
уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом,
отвлекая его на множество мелочей.
Существенное
отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной
в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено
вопросам эффективного управления бизнесом.
Образцы
организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением
оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость
существования организационной структуры в документированном виде для некоторых
анкетируемых банков была неожиданностью.
Помимо
ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или
менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных
структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг,
а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят.
Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде
других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует
отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных
актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не
установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу
двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и
Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П
от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля,
независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа
управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые
изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.
Шестой
вопрос анкеты «Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам
каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.) позволит нам
определить степень развития системы мотивации в исследуемых банках и наличие в
них мотивационной среды. Также мы попробует определить являются ли элементы
корпоративной культуры сохранившимся отголоском периода зарождения банка, так
называемого периода «корпоративного рая», или же они являются результатом
культивируемых традиций и обрядов, старательно поддерживаемых руководством
банка.
После
соответствующего подсчета и обработки перечень используемых банками методов
мотивации и культурных мероприятий выглядит следующим образом (Таблица 9).
Таблица 9
Перечень используемых банками методов мотивации и культурных
мероприятий.
№ п/п
|
Вид
мероприятия
|
Банк
1
|
Банк
2
|
Банк
3
|
Банк
4
|
Банк
5
|
Банк
6
|
Банк
7
|
1
|
организация корпоративных вечеров
|
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
2
|
благодарность в приказе по банку
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
3
|
публичная устная благодарность на совещаниях
|
*
|
|
|
|
|
|
|
4
|
конкурс «Лучший сотрудник банка» по 6
номинациям
|
*
|
|
|
|
|
|
|
5
|
торжественное вручение дипломов
|
*
|
|
|
|
|
|
|
6
|
встречи с Председателем Правления в
неформальной обстановке
|
*
|
|
|
|
|
|
|
7
|
возможность повышения квалификации путем
обучения
|
|
|
*
|
|
|
|
|
8
|
оплата корпоративной мобильной связи
|
|
*
|
|
|
|
|
|
9
|
поздравление с днем рождения и вручение
подарка от имени банка и коллег
|
|
|
|
*
|
|
|
|
10
|
поздравление с важными событиями в жизни,
подарок
|
|
|
|
*
|
|
|
|
11
|
новогодние подарки детям сотрудников
|
|
|
|
*
|
|
|
|
12
|
оплата санаторных путевок
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
Удельный вес мероприятий, проводимых банком,
в общем перечне мероприятий (%)
|
42
|
17
|
8
|
33
|
17
|
0
|
8
|
Из
данных таблицы видно, что наибольшее число мероприятий, направленных на
поддержание благоприятного климата, проводится Банками 1 и 4. При этом
очевидно, что все мероприятия, проводимые Банком 1, направлены на то, чтобы отметить
ценность сотрудника и его вклад в общее дело, а мероприятия, проводимые Банком
4, имеют дружественный, семейственный характер и направлены на подчеркивание
общности всех сотрудников, как единого целого.
Исходя
из этого мы можем предположить, что Банк 4 переживает в настоящее время период
«корпоративного рая» описанного в п.1.3 настоящей квалификационной работы, а
Банк 1 уже находится в стратегическом периоде развития, когда неформальные
отношения в силу разрастания бизнеса и повышении роли грамотной работы
компетентных специалистов, уступают место отлаженной системе мотивации,
тщательно поддерживаемой, по всей видимости, руководством банка. Наши выводы
подтверждаются данными Приложения 9 о том, что период деятельности Банка 1
более чем в 2 раза превышает период деятельности Банка 4.
О
том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1
руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1
по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на
настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как
возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной
мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.
В
Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По
результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ
Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести
кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование
он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые,
едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в
другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.
Итак,
проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на
главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный
организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных
реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего
раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов,
влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых
исследуемыми банками на практике.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|