Конкурентоспособность банка, в конечном итоге определяет его инвестиционную привлекательность, поэтому полученные данные мы сравним с величиной зарегистрированного уставного капитала банков. Полученные результаты представлены на Диаграмме 2.

Диаграмма 2

Сводная диаграмма.

Перед нами наглядное подтверждение того, что банки, уделяющие наибольшее внимание формированию благоприятного организационного климата (Банк 1 - из действующих на рынке более 12 лет (Банки 1, 2, 3, 5, 6) и Банк 4 – из действующих на рынке менее 5 лет (Банки 4 и 7)), на протяжении периода своей деятельности казались наиболее привлекательными с точки зрения инвестиций, то есть более конкурентоспособными. Что и требовалось доказать.

3.2. Рекомендации по формированию благоприятного организационного климата кредитной организации.

Проведенное исследование позволило выявить в деятельности банков ряд недостатков в части формирования организационного климата и сформулировать несколько рекомендаций по преодолению данных недостатков с целью совершенствования системы УЧР и формирования корпоративной культуры.

Банкам следует уделять большее внимание повышению качества обеспечения своей деятельности высокопрофессиональными кадрами и совершенствованию внутренней инфраструктуры. Работа опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными технологиями, снижает банковские риски и обеспечивает качественное функционирование единого хозяйственного механизма.

С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов путем использования методов реинжиниринга и использование принципа делегирования полномочий.

С целью построения эффективной системы УЧР можно рекомендовать всем банкам без исключения обратить внимание на необходимость:

- использования более эффективных методов обучения с обязательным последующим проведением обучения на рабочих местах,

- введение обязательного требования к повышению квалификации высшим руководящим составом банков,

- расширение круга сотрудников, направляемых на обучение за счет руководителей низшего уровня управления и простых специалистов,

- учет результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка,

- обязательное включение в перечень обучающих программ по усовершенствованию системы УЧР и с методологией формирования организационной культуры.

В процессе подбора и отбора кандидатов на должности различных уровней управления банкам можно рекомендовать более полно использовать возможности кадровых агентств и формирование базы самопроявившихся кандидатов. При этом предотвратить риск принятию на работу «не того» человека поможет разработка карт компетенций и квалификаций по всем должностям и увеличение числа ступеней отбора.

Оптимизация организационных структур позволит банкам избежать потерь рабочего времени, минимизировать риск возникновения конфликта интересов, избежать «раздувания» штатов при одновременном соблюдении «предела управляемости».

Развитие в банках мотивационной среды и расширение применяемых методов немонетарной мотивации способно повысить уровень лояльности сотрудников и будет стимулировать их к работе с наиболее полной отдачей, повышению интереса каждого сотрудника к достижениям банка в целом. Начать привитие элементов организационной культуры, по всей видимости, никогда не рано и никогда не поздно (пока банк жив). Главной задачей при этом является сохранение правильного вектора направленности этого развития - сверху, от руководства, вниз, до каждого рядового сотрудника. Толь тогда ценности и цели, способствующие достижению стратегических целей и выполнению миссии банка, способны сохранить свою целостность и ясность.

Заключение.

Успешное формирование организационного климата в банке – способность таким образом осуществлять подбор, развитие и использование человеческих ресурсов, чтобы вектор достижения личных целей каждого сотрудника как в материальном, так и в моральном аспектах максимально совпадало с вектором стратегической развития банка.

Процесс управления организационным климатом банка связан с достаточно высокими затратами, основными из которых являются:

- оплата труда управленского персонала (время менеджмента на создание, внедрение, контроль, доработку);

- затраты на создание четкого представления о функциональном назначении и образе корпорации у сотрудников;

- затраты на реализацию корпоративной социальной ответственности;

- расходы на программы адаптации и мотивации сотрудников;

- затраты на создание и поддержание системы стимулирования инициативы и заслуг;

- затраты на создание и приобретение специальной литературы;

- расходы на участие в специализированных конференциях и семинарах;

- затраты на привлечение консультантов, экспертов в области повышения эффективности управления корпоративной культурой;

- расходы на научную организацию труда и нормирование;

- расходы на мероприятия по повышению эффективности управления, разработку положений, должностных инструкций;

- затраты на покупку, обслуживание и адаптацию специализированного программного обеспечения;

- затраты на проведение корпоративных развлекательных мероприятий;

- затраты на развитие профессиональных знаний сотрудников, повышение их квалификации;

- расходы на анкетирование сотрудников с целью оценки уровня их профессиональных знаний, эмоционально-психологических характеристик, социально-психологического климата в банке;

- затраты на организацию и осуществление деятельности по планированию, набору, отбору и подготовке новых сотрудников (адаптация), в контексте их соответствия существующей организационной культуре.

В конечном итоге все указанные мероприятия направлены на то, чтобы правильно и своевременно определить, какова ценность в банке любого человека, и максимально использовать эту ценность для увеличения стоимости банка. [15]

Несмотря на несомненную на первый взгляд дороговизну, проведение комплекса мероприятий по формированию благоприятного организационного климата способно в конечном итоге обеспечить экономию ресурсов Банка через формирование новой корпоративной культуры, вовлечение человеческих ресурсов в решение конкретных задач развития банка и, как следствие, создание устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

В концентрированном виде большая часть организационно-культурных признаков успешно действующего на рынке капитала банка (цель, миссия, стратегия банка; структура банка; нормативы и правила деятельности; система управления; клиентоориентированный, соответственно мотивированный и удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал; эффективная команда высших менеджеров) и есть признаки благоприятного организационного климата банка.

Список использованной литературы

1.      Конкурентоспособность России в глобальной экономике. Монография под науч. руководством А.А. Дынкина, Ю.В. Куренкова. Международные отношения. Москва. 2003.

2.      Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. Альпина Бизнес Букс. Москва.2005.

3.      #"1.files/image003.gif">