Вместе с тем, в большинстве средних и мелких российских банков внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятного организационного климата, носит «точечный» характер в отношении отдельных элементов или уровней управления. Чаще действует принцип жесткий, но одновременно всем понятный - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно и не справляешься, лучше уйти и поискать другое место - от этого легче и тебе, и банку. Именно такая постановка вопроса представляет наиболее сложную проблему.

Отсутствие в банке четко регламентированных правил взаимодействия сотрудников, нерациональное использование профессиональных способностей и индивидуальных поведенческих особенностей персонала зачастую приводит к потере банком высококвалифицированных специалистов.

Если стратегической целью банка является сохранение бизнеса и дальнейшее его успешное развитие, то хозяйственная философия, культура и действия сотрудников всех уровней должны быть согласованы и нацелены на обеспечение: рационального планирования потребности в кадрах, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, четкого распределения служебных обязанностей, адекватной оценки результатов деятельности, использования современных методик мотивации и премирования, умение и желание сотрудников любого уровня разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что на современном этапе конкурентоспособность банка напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

1.3. Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации.

Итак, мы выяснили, что в 21 веке задача УЧР банка в системе эффективного менеджмента становится наиболее актуальной, т.к. банк сегодня является не только необходимым, но и активным элементом рыночной экономики. Конкурентоспособность банка на современном этапе напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

Каждый по опыту знает, что банки весьма отличаются друг от друга, хотя они предоставляют примерно одни и те же услуги в примерно одинаковых офисах, расположенных на тех же самых улицах. Они также предоставляют работу людям одной и той же профессии. Однако «ощущение», «климат» каждого их них сугубо индивидуально.

Различия происходят из сочетания следующих факторов:

- происхождение и развитие банка в прошлом;

- экономические обстоятельства;

- стиль руководства;

- политика ограничений в банке;

- нравственные ценности в отношении качества обслуживания клиентов, осуществления, конкуренции; обращения с персоналом;

- степень бюрократии и иерархии (уровни ответственности);

- возрастной, образовательный состав персонала, соотношение между мужчинами и женщинами;

- характер бизнеса (специализация);

- стадия развития банка и др.

Всю совокупность факторов, оказывающих влияние на формирование организационного климата банка можно укрупнить и разделить на две группы в зависимости от источников происхождения:

1). внешние факторы (макросреда), основными из которых являются наличие жесткой конкуренции в банковской сфере, необходимость выработки и реализации эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами, партнерами, инвесторами, акционерами, а также с органами государственной власти;

2). внутренние факторы (микросреда), основными из которых являются оптимальная организационная структура, рациональная система УЧР, эффективная система мотивации сотрудников и корпоративная культура.

Говоря о природе организационного климата, необходимо учесть всю систему сложнейших социальных и социально-психологических взаимоотношений, возникающих в процессе взаимодействия микро- и макросреды. Организационный климат в конечном итоге отражает всю систему социальных отношений макросреды и во многом зависит от изменений в ней. В тоже время в числе факторов организационного климата наряду с глобальными, связанными с характеристикой макросреды, определяющую роль все же играют факторы, относящиеся к непосредственным условиям жизнедеятельности данного банка.

Под влиянием внешних факторов банк вынужден постоянно изменяться для того чтобы сохранить завоеванные позиции и получить возможность расширения и увеличения стоимости бизнеса. Изменяясь в ту или иную сторону, занимая иную позицию в банковском секторе, банк тем самым оказывает, в свою очередь, влияние на внешнюю среду. Таким образом, влияние это взаимное и, собственно, означает движение, постоянную изменчивость конкурентной среды. Для того чтобы движение было поступательным и положительным, банк должен эффективно использовать внутренние резервы, т.е. внутренние факторы.

Предметом исследования данной работы являются внутренние факторы.

Степень реализации поставленных перед банком задач в решающей степени зависит от организационного климата в коллективе, т.е. от способности каждого сотрудника в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой внутренний потенциал.

Наиболее ярким проявлением благоприятного климата в коллективе является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. «Производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей» - писал Г.В. Плеханов. [5] В то же время, важным условием проявления благоприятного организационного климата в коллективе выступает взаимная ответственность и требовательность.

Наиболее значимыми составляющими организационного климата коллектива выступают отношения членов коллектива друг к другу в виде взаимоотношений по горизонтали, т.е. отношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса, и по вертикали - т.е. отношений между руководителем и подчиненными.

Отсюда одним из важнейших внутренних факторов является организационная структура банка. Ее особенность для исследователя заключается в том, что структура банка складывается в зависимости от цели, задач и выполняемых ею функций, и проявляется в характере и типе межличностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Можно определить два типа организационной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются отсутствием или минимальным количеством структурных подразделений, непосредственными взаимоотношениями в процессе труда, отсутствием или минимальным количеством промежуточных звеньев системе управления.

Подобная организационная структура характерна для малых предприятий, учреждений и организаций с небольшим количеством работающих. В таких предприятиях устанавливаются непосредственные взаимоотношения, где каждый знает каждого и межличностные отношения имеют большое значение. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются следующими признаками:

- Ограниченное число работающих. Если количество работников возрастает и превышает «критическую массу», то появляется необходимость создания структурных подразделений, направленных на реализацию конкретных узких производственных задач. Таким образом, формируется сложная организационная структура.

- Относительная стабильность состава. Такие предприятия держатся на индивидуальной неповторимости и в каком-то смысле незаменимости каждого его члена.

Внутренняя структура включает целую систему неформальных ролей и статусов, механизм социального контроля, санкции, нормы и правила поведения. Очень важно совпадение формальной и неформальной структур. Успешность бизнеса напрямую зависит от деятельности не только формального, но и неформального лидера.

Несколько по-иному обстоят дела в организациях со сложной организационной структурой. Они характеризуются таким количеством работающих, каким невозможно управлять одному или двум менеджерам, что определяет более сложную систему организации труда. В организациях со сложной организационной структурой коллектив разделен на малые группы -структурные подразделения, в масштабах всей организации превалируют опосредованные межличностные отношения. Продуктивность деятельности работников определяется не только психологической атмосферой, господствующей в трудовом коллективе, но и системой управления и эффективностью взаимоотношений между структурными подразделениями. В организациях со сложной организационной структурой невозможно изучить весь спектр межличностных взаимоотношений, как это делается в организациях с простой организационной структурой, здесь уместно говорить лишь о межличностных отношениях внутри структурных подразделений.

В данном случае руководитель теряет контроль над каждым работающим, он вынужден часть своих управленческих полномочий делегировать своим заместителям, отвечающим за те или иные направления деятельности коллектива, а заместители в свою очередь - руководителям структурных подразделений. Организационный климат коллектива в данном случае выступает как совокупность самочувствий в структурных подразделениях.

Объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Говоря о структуре российских банков можно выделить три модели.

Первая модель - это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель - малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) - самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель - общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая - зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая - обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы - все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. Укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком приведена в Приложении 1.

При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации и изменения организационной структуры. Перестройка организации может идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Успешность данных изменений неразрывно связана и зависима от системы управления человеческими ресурсами.

Современное управление человеческими ресурсами (УЧР) - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что УЧР не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности, это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия». В ней отражается понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

УЧР - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам банка.

Функции УЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции УЧР (в укрупненном виде приведены в Приложении 2):

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников (важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для банка, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- управление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги). [6]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании УЧР, как специфическом виде управленческой деятельности.

Система мотивации в банке – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом банке, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [7]

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12