- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и устранения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, установленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, а именно: с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.

3. Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона.

Таким образом, в первом и втором разделах данной работы мы установили, что в современных условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг источником конкурентных преимуществ банка может стать только формирование благоприятного организационного климата. В современных условиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и услуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных условиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Одновременно мы выяснили, что к услугам каждого современного банка, как и любой другой бизнес-организации, имеется широкий выбор инструментов для формирования конкурентных преимуществ на базе интеллектуального, творческого и духовного потенциала своих сотрудников.

Далее рассмотрим, насколько полно современные банки используют имеющиеся в их распоряжении вышеуказанные инструменты, какое место в системе общего управления бизнесом банка занимают вопросы управления человеческими ресурсами.

3.1. Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.

Анализ организационного климата оценивает в комплексе организацию системы УЧР и эффективность существующей в банках организационной культуры. Проведенное в ходе подготовки данной квалификационной работы исследование включало в себя следующие этапы:

1.  Определение предмета исследования: постановка исследовательской задачи и определение целей исследования.

2.  Выбор метода исследования.

3.        Определение объектов анализа: выбор объектов исследования и обоснование выбора.

4.        Проведение измерения.

5.        Анализ полученных характеристик организационного климата.

6.        База для разработки конкретных рекомендаций.

1. Исходя из тематики данной квалификационной работы предмет исследования определен, как организационный климат, реально сложившийся на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерные допущенные данными банками ошибки и перспективы их устранения.

2. В качестве метода исследования выбрано анкетирование. При этом в ходе подготовки анкет особое внимание было уделено таким факторам, как наличие у анкетируемого лица достаточного времени для предоставления информации, а также информирование анкетируемого лица о том, что предоставленная информация о деятельности конкретного банка не может быть афиширована или использована против банка.

Последнее условие представляется весьма существенным в силу того, что лицо, проводящее анкетирование является сотрудником надзорного подразделения Банка России, на которое возложены функции применения мер надзорного реагирования к банкам. Указанный метод дает объекту исследования возможность подготовки необходимой информации в условиях, комфортных во временной и пространственной плоскостях. Соблюдение данных условий, по моему мнению, повышает вероятность получения достоверной и объективной информации.

3. При определении объектов анализа в первую очередь принималась во внимание готовность банка к предоставлению неформализованной информации по запросу надзорного органа, ложащейся в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников банка в сложный период закрытия годового баланса и составления ежемесячной и годовой отчетности. По результатам отбора было установлено семь банков, согласившихся пройти анкетирование.

Анализ количества и группировки по величине уставного капитала действующих банков московского региона показал, что данная выборка может быть признана достаточно репрезентативной. Несмотря на то, что количество анкетируемых банков составляет более 1% от общего количества действующих в данном регионе, тем не менее, в силу существенного отличия друг от друга по ряду показателей, имеющих важное значение в свете тематики данной квалификационной работы, они являются типичными представителями средних и мелких банков московского региона.

Сравнительные данные приведены в нижеследующих Таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Сравнение количества анкетируемых банков и общего числа банков, действующих на территории московского региона. [14]

Таблица 2

Группировка действующих банков московского региона и анкетируемых банков по величине зарегистрированного уставного капитала.

Сравнительные характеристики анкетируемых банков представлены в Приложении 9. Ранжирование банков в данном Приложении произведено исходя из размера зарегистрированного уставного капитала и валюты баланса (брутто) по состоянию на 01.01.2007. Исходя из приведенных характеристик мы видим, что в состав анкетируемых банков вошли:

- по сроку деятельности: 5 банков действующих 12 лет, 2 банка действующих менее 5 лет;

- по видам лицензий: 2 банка, имеющих генеральные лицензии, 3 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами физических и юридических лиц, 2 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами толь юридических лиц;

- по наличию филиалов: 2 банка, имеющих филиалы (1 и 6 филиалов), 5 банков, не имеющих филиалов;

- по величине зарегистрированного уставного капитала (ЗУК): 3 банка, имеющие ЗУК в размере до 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере, превышающем 1000 млн.руб.; при этом следует отметить, что все банки, начинавшие свою деятельность в 1994 года, имели сопоставимую финансовую базу – от 100 до 300 млн.руб. (неденоминированных).

Валюта баланса (брутто) анкетируемых банков по состоянию на 01.01.2007 варьируется от 160 млн.руб. до более чем 27 000 млн.руб.

Исходя из вышеизложенного, учитывая, что анкетируемые банки существуют не в изолированной среде, а являются элементами банковской среды, есть основания полагать, что на основе анализа представленной ими информации можно судить об уровне организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в сопоставимых банках московского региона.

         4. С целью проведения анкетирования была разработан перечень вопросов, позволяющих определить эффективность системы УЧР и существующей в банках организационной культуры (Анкета для банка - Приложение 10).

         5. Заполненные банками анкеты были обработаны в электронном виде и составляют Приложения 11-17. В приведенном выше обосновании выбора анкетируемых банков и Приложении 9 указан достаточно большой ряд признаков, подчеркивающих характерные различия данных банков.

         Однако при этом существует и показатель, их объединяющий. Все банки работают в условиях несомненного дефицита человеческих ресурсов. В Таблице 3 приведены данные, подтверждающие этот факт.

Таблица 3

Сведения о штатной и фактической численности персонала анкетируемых банков.

         Более наглядно данная проблема видна на приведенной ниже Диаграмме 1 в относительном выражении.

Диаграмма 1

Сведения об уровне фактической обеспеченности анкетируемых банков сотрудниками.

         Таким образом, обеспеченность человеческими ресурсами в исследуемых банках в среднем составляет 50%, не превышая в максимальном своем значении 75%.

         Конечно, в указанных данных есть доля лукавства, к которому банки прибегают с целью повышения реальных доходов своих сотрудников, утверждая завышенные цифры в штатных расписаниях, и имея возможность доплачивать сотрудникам за совмещение участков работы и повышенные нагрузки.

         Однако, значительная доля правды в данных цифрах все же есть. Это подтверждают ответы банков на первый вопрос анкеты: «Расставьте, пожалуйста, приоритеты по степени важности Вашей текущей работы (какими делами Вы занимаетесь каждый день (1 (срочные и важные дела), 2 (срочные неважные дела), 3 (важные, но не срочные дела), 4 (не важные и не срочные дела)). Какие дела занимают больше всего Вашего рабочего времени, если за 100% принять рабочий день?».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12