Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Как следует из таблицы, на фоне общего снижения численности работников завода (увольнение опережает прием) наиболее сложная ситуация складывается с движением рабочих кадров. Причем после относительно стабильного 2002 г. наблюдается заметный спад: в 2003 г. отмечен сильный разрыв между показателями приема и выбытия в пользу второго по всем категориям работников «ВОМЗ», особенно рабочим (-113 человек). Далее можно говорить о некотором улучшении (коэффициент оборота по приему растет за счет специалистов и руководителей при прежних высоких показателях увольнения). Таким образом, текучесть находится на том же высоком уровне (показательны цифры движения специалистов). Положительная динамика характерна только для группы руководящих работников «ВОМЗ», но их доля в общей численности персонала предприятия невелика, и на рост объемов производства данная категория влияния не оказывает. Проведенный анализ движения кадров позволяет рассчитать коэффициент покрытия потребности в рабочей силе, обусловленный реализацией программ обучения (отношение числа рабочих мест, заполненных обученными работниками, к количеству вакантных рабочих мест за период). Его величина по группе рабочих в 2003 г. (с учетом данных таблицы 2.2) составляет: Кп = (20 : 113) · 100% = 17,7% То есть в 2003 г. за счет обучения потребность в рабочих кадрах покрыта только на 17,7 % от желаемого уровня (для сравнения в 2005 г. – на 26,7 %). Несмотря на выявленные закономерности и взаимосвязь между динамикой числа обученных, анализом затрат и движением (текучестью) кадров «ВОМЗ», с одной стороны, и оценкой обучающей деятельности завода – с другой, по этим цифрам невозможно в полной мере судить о потребностях предприятия в подготовке, переподготовке и повышении квалификации своих работников. Наиболее наглядно эта потребность определяется с помощью профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Однако, как было установлено, группировка рабочих кадров по уровню квалификации в масштабах всего завода не проводится; также отсутствует систематизированная информация об образовательных пропорциях персонала «ВОМЗ». Это обстоятельство существенно затрудняет анализ потребности в обучении и видение перспектив развития кадров. Единственным доступным источником информации, позволяющим анализировать профессиональный уровень и подготовленность (но только одной категории работников завода) является средний разряд рабочих. Рассмотрим и сопоставим средний разряд работ и рабочих по основному производству на «Вологодском оптико-механическом заводе» Из данных табл. 2.5 видно, что на протяжении 2003, 2004 и 2005 годов средний разряд работ по основному и вспомогательному производству выше среднего разряда рабочих. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих уменьшается из года в год. В 2003 г. она равна 0,12, в 2004 г. – 0,11, в 2005 г. указанная разность составила уже 0,08. Следовательно, количественная необходимость повышения квалификации рабочих кадров завода постепенно уменьшается. Таблица 2.5 Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на ОАО «ВОМЗ» за 2003-2005 года | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Наименование |
2003г |
2004г |
2005г |
2005г к 2003г (+, –) |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1. Средний разряд рабочих на начало года |
3,44 |
3,5 |
3,56 |
0,12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2. Средний разряд рабочих на конец года |
3,5 |
3,56 |
3,68 |
0,18 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
3. Средний разряд рабочих |
3,47 |
3,53 |
3,62 |
0,15 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
4. Средний разряд работ по основному производству |
3,59 |
3,64 |
3,7 |
0,11 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
5. Коэффициент квалификации (стр3 : стр4) |
0,97 |
0,97 |
0,98 |
- |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
где Чр.к – численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;
Чр.о.п – общая численность рабочих по предприятию;
Рработ – средний разряд работ;
Ррабочих – средний разряд рабочих.
Чр.к 2003 = (3,59-3,47) · 1566 =188 человек
Чр.к 2004 = (3,64-3,53) · 1662 = 183 человека
Чр.к 2005 = (3,7-3,62) · 1460 = 117 человек.
Таким образом, к 2005 году количество рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «ВОМЗ», нуждающихся в обучении (повышении квалификации), снизилось примерно на 71 человека (в сравнении с 2003 годом). Тем не менее, в некоторых цехах предприятия разряд рабочих существенно выше разряда работ (табл.2.6).
Таблица 2.6
Средний разряд работ и рабочих в цехах 101, 110 и 114 завода
|
Цех № |
Средний разряд работ |
Средний разряд рабочих |
Коэффициент квалификации |
|
101 |
3,7 |
4,1 |
1,11 |
|
110 |
3,05 |
3,7 |
1,21 |
|
114 |
3,54 |
3,9 |
1,1 |
Тогда необходимости в дополнительном обучении нет, но появляется другая проблема: когда квалификационный уровень рабочих превышает требования производства, возникает опасность утраты интереса к работе, для рабочих этих цехов отсутствует возможность полной реализации своих знаний и способностей. В итоге может снизиться интенсивность и производительность труда.
2.4. Перспективы и основные направления работы в сфере подготовки и переподготовки кадров. Оценка системы обучения ОАО «ВОМЗ»
Помимо основной деятельности по организации различных видов обучения работников, отдел подготовки кадров завода ежегодно устраивает конкурсы, призванные стимулировать повышение профессионального мастерства рабочих предприятия и способствовать развитию их практических навыков и умений. В частности, проводятся конкурсы «Лучший фрезеровщик», «Лучший токарь среди молодых рабочих», «Лучший маляр» и др.
В целях развития управленческих знаний руководящих работников завода в 2006 году планируется организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2006г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап – тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в декабре. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6 участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году тема звучит так: “Разработка системы ускорения адаптации молодых работников предприятия”. Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).
Также завод сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации, направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Так, ОАО «ВОМЗ» отправил заявки на участие в следующих из них:
22-23 ноября 2005г – «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;
14 февраля 2006г – «Технологическая подготовка производства изделий приборостроения в современных условиях»;
1-3 марта 2006г – III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.
Своих сотрудников ОАО «ВОМЗ» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.
Содержание будущей работы отдела обучения кадров «Вологодского оптико-механического завода» рассматривается как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются цели отдела управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.2.2 представлены цели отдела управления кадрами ОАО «ВОМЗ» в области качества на 2005г.
Рис. 2.2 - Цели отдела в области качества на 2005 г.
Отчет о достижении целей за 2005 год
Цель 1 достигнута. В 2004 г. фактические затраты на подготовку персонала составили 1131526 руб., в 2005 – 1344859 руб. Таким образом, увеличение затрат к 2004 г. произошло на сумму 21333 руб., или 18,9%.
Цель 2 достигнута. Совместно с филиалом Северо-западной академии государственной службы организованы следующие мероприятия:
1) в феврале – апреле 2005 г. были проведены научно-исследовательские работы по теме «Разработка и внедрение модели подбора в перспективный резерв руководителей среднего звена» и создан Банк данных перспективного резерва кадров из числа молодых специалистов без опыта руководящей работы, из работников завода, обучающихся на вечернем и заочном отделениях вузов, и студентов 4-5 курсов, работающих на заводе неполный рабочий день;
2) в период с 05.12 по 23.12.2005 подготовлен и проведен 1 этап (заочный) кадрового конкурса с перспективным резервом руководителей среднего звена.
Цель 3 достигнута. В 2005 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации «Менеджмент организации» СПбГИЭУ (филиал в г. Вологде) 4 человека: начальник бюро планово-производственного отдела, заместитель начальника цеха, инженер по подготовке производства и экономист по сбыту.
По сравнению с 2005 годом структура целей в области качества, разработанная на 2006 года, претерпела значительные позитивные изменения (была расширена до 4-х пунктов) и представлена ориентировочно на рис.2.3.
В целом, подводя итог, можно говорить о наличии на заводе ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся на ОАО «ВОМЗ» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:
- несбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);
Рис.2.3 – Структура целей отдела управления кадрами на 2006 г.
- в целом недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками – острая нехватка токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;
- часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Обучение персонала промышленного предприятия (на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод»...
Наверх