Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на
понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров и бюро
по подготовке кадров ОАО «Вологодский оптико-механический завод» должны владеть
информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого
работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо
определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то
есть какой материал и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить
быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов,
средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации,
производственное обучение).
Важная составляющая решения данной задачи
– в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную
программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На
основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл
на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его
обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального
характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения
каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например,
степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён;
недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные
сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.
Следовательно, еще одно направление
совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество
последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов.
Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на
сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент на
«Вологодском оптико-механическом заводе» отсутствует практика проведения опроса
самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию –
подача заявок на обучение является прерогативой мастеров, бригадиров, начальников
цехов. Предложенный вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и
руководящих работников ОАО «ВОМЗ», направляемых на учебные семинары и
конференции (приложение И). Данная анкета может быть адаптирована для изучения
мнения работников относительно заводских форм обучения (курсы целевого
назначения, школа молодого инженера и др.), по окончании которых и
предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.
Учёт мнения работников об уровне и
динамике их профессиональных знаний позволит бюро по
подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места,
что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному
развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера
обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место
обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным
продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и
анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).
Бюро по подготовке кадров завода
необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием
рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии
с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из
своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом
они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по
призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность.
Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и
способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те
трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.
Также стоит обозначить и развивать еще
одно (пока не практикуемое) направление работы бюро по подготовке кадров «ВОМЗ»
– определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно
производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что
разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса:
некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём
темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой
из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу
изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих.
Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает
степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает
необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.
Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ОАО
«ВОМЗ» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.
Другими словами, автор считает
необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и
организационных компонентов заводского обучения, но и укрепить экономическую
базу профессиональной подготовки кадров «ВОМЗ». Возможным направлением решения
данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы
развития предприятия. Для
этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела
кадров «Вологодского оптико-механического завода», которая сосредоточит свое
внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив
тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров завода. В
частности, заседающая на временных началах комиссия будет:
1)
заниматься изучением изменений профессионального
состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2)
предлагать наиболее целесообразные направления
совмещения профессий;
3)
своевременно выявлять, на каких участках рабочие
каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4)
разрабатывать профессионально-квалификационные
характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации.
Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого
профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки
завода.
По нашему мнению
на ОАО «Вологодский оптико-механический завод» целесообразно под руководством
бюро по подготовке кадров создать отдел профессионального развития рабочих
кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным
развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий,
нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для его предприятию.
Так, при внедрении процесса планирования
и развития профессионального роста в ОАО «ВОМЗ» для рабочих это будет означать:
·
потенциально более высокую степень
удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
·
более чёткое видение личных профессиональных
перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
·
возможность целенаправленной подготовки к будущей
профессиональной деятельности;
·
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Что касается
предприятия, то в этом случае ОАО «Вологодский оптико-механический завод» получит
следующие преимущества:
·
группу заинтересованных в профессиональном росте,
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность
с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть
рабочей силы;
·
возможность планировать профессиональное развитие
работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
·
возможность проследить и оценить планы
профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника
определения потребностей в профессиональном обучении;
Данная модель партнёрства по
планированию и развитию профессионального роста будет эффективной, во-первых,
если имеет место сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и бюро
по подготовке кадров. Второе условие – бюро по подготовке кадров должно играть
роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее
управление процессом профессионального развития на предприятии.
Таким
образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют
повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя
две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в
профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала
управления собственным профессиональным ростом.
Отдельно
стоит рассмотреть разработанную на «Вологодском оптико-механическом заводе»
методику оценки критериев результативности процесса «Человеческие ресурсы», на
основе которой бюро подготовки кадров предприятия ежегодно отчитывается по
проделанной работе. Представленная ниже схема, как полагает автор, имеет
определенные недостатки, а поэтому нуждается в совершенствовании самого механизма
оценки.
Методика
оценки критериев результативности процесса СМК 01 (система менеджмента качества)
“Человеческие ресурсы”, принятая на
ОАО
«Вологодский оптико-механический завод»
I.
Критерии
оценки результативности процесса:
1) выполнение годового плана
подготовки и повышения квалификации;
2) качество подготовки кадров
завода (на основании данных протоколов заседаний квалификационных комиссий);
3) выполнение сметы расходов на
подготовку персонала.
II.
Методика
количественной оценки результативности процесса:
1.1
1.2
1.3
|
Выполнение плана по объему не менее
чем на 98%
Выполнение плана менее чем на 98%, но более 92%
Выполнение плана по объему менее чем на 92%
|
10
7
0
|
2.1
2.2
2.3
|
Сдали квалификационный экзамен с
первого раза не менее 97% обученных работников
Не сдали экзамен с первого раза не более 4%
Не сдали экзамен с первого раза более 4%
|
10
7
0
|
3.1
3.2
|
Не превышена
смета расходов / обоснованно превышена
Необоснованное превышение сметы расходов
|
10
0
|
Так, руководствуясь
данной методикой, бюро обучения кадров заявило о достижении поставленных задач
в области подготовки и переподготовки персонала завода в 2003 и 2004 г.
Несмотря на то,
что данные табл.3.1 свидетельствуют о положительной динамике и стабильных
показателях обучения, избранную методику нельзя назвать удовлетворяющей
требованиям объективности. Основным недостатком является поверхностно-формальный
и субъективный подход к оценке качества подготовленных кадров.
Главным критерием
необоснованно выбрано выполнение (либо невыполнение) плана по числу сдавших
экзамен на повышения разряда с первого раза. Очевидно, что квалификационная
комиссия (членом которой является и сотрудник бюро обучения) заинтересована в
высоких показателях сдачи; но главное упущение – названный критерий не
позволяет установить уровень профессионального роста работника после курса
обучения.
Кроме того,
данные о количестве сдавших являются так называемыми “неоперациональными”
(нерабочими) показателями – их нельзя будет связать с последующей
профессиональной деятельностью конкретного обученного работника, а тем более
судить об изменении качественной составляющей его труда.
Таблица
3.1
Оценка
критериев результативности процесса «Человеческие ресурсы» в 2003 и 2004 гг
Год
|
Выполнение плана
подготовки и повышения квалификации
|
Качество подготовки
кадров завода
|
Выполнение сметы расходов на подготовку и ПК кадров
|
Всего бал-лов
|
|
План,
человек
|
Факт,
человек
|
Выполнение %
|
Баллы
|
Сдали,
человек
|
Не сдали,
человек
|
% сдавших
|
Баллы
|
План., руб.
|
Факт., руб.
|
Превышение
|
Баллы
|
|
2004
|
195
|
260
|
133
|
10
|
103
|
1
|
99
|
10
|
1162690
|
1131526
|
-
|
10
|
30
|
2003
|
405
|
427
|
105,4
|
10
|
87
|
2
|
97,7
|
10
|
1046839
|
980421
|
-
|
10
|
30
|
Поэтому
считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а
в качестве критериев использовать:
1) реально
достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия,
процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост
производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника
(в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|