Основы менеджмента |
Этап 4: Ищутся резервы для повышения
добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Повышать добавленную стоимость можно:
1)
за счёт дополнительных стараний компании в области
НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и
ценность.
2)
за счёт дополнительных стараний компании в области
технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3)
дополнительными стараниями компании в области
производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру
производства.
4)
дополнительными стараниями компании в области
маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса,
совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной
системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).
5)
изменяя структуру управления компании, изменяя её
информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий
аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество
продукции.
Способ Г: С помощью анализа показателей
работы на одного работника.
Этап 1: Выявление следующих динамических
показателей на одного работника:
1.
Объём продаж.
2.
Прибыль до уплаты налогов.
3.
Затраты к добавленной стоимости.
4.
Прибыль до уплаты налогов к добавленной
стоимости.
5.
Затраты на капитал к добавленной стоимости.
Этап 2: Выявленные динамики показателей для
подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее
принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации,
добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и
материальной поддержки.
Способ Д: С помощью мониторинга отдач
на чистые активы.
Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:
1. 2.
Этап 2: Строится точка, соответствующая
рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).
Этап 3: Планируются новые инвестиции и
вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются
новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и
сравниваются с ранее запрогнозированными.
Этап 5: Делаются соответствующие
организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые
инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.
Цель мониторинга
– достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это
соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов
и трудовых ресурсов будет максимальна.
ДС/СКА
3
2 Б 1
А ДС/ЗТР
Как видно из рисунка
в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям
как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3
предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2.
Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так
как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал
равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с
трудовых ресурсов и с капитальных активов.
Управление трудовой
нагрузкой заключается в:
—
планировании нагрузки (на основании нормированного
труда).
—
выполнении планов по нагрузке с оперативным
принятием решений по недогрузке и перегрузке.
—
контроле за выполнением планов.
Рабочая
нагрузка
(количество работников)
170
150
130
t
Из графика видно, что 150 работников
могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка
увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает
перезагрузка можно:
1)
арендовать дополнительный персонал для выполнения
работ;
2)
использовать имеющихся работников и платить им за
сверхурочные работы;
3)
продавать сверхурочные операции.
При недогрузке можно:
1)
продавать время простоя для выполнения других
работ;
2)
получать дополнительную нагрузку;
3)
переключить персонал на выполнение других работ.
Японская стратегия развития фирмы в
основном базируется на:
—
повышении ценности товара;
—
повышении его качества.
Ценность товара характеризуется
отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим
фактором успеха фирмы.
У японцев кружки
качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.
|
Nпп
|
Проблема
|
Значимость,
%
|
1
|
Качество продукции
|
22
|
2
|
Эффективность
производства (произв-сть, рентабельность)
|
12
|
3
|
Издержки производства
|
11
|
4
|
Использование (загрузка) оборудования
|
10
|
5
|
Моральный (психологический) климат в
коллективе
|
10
|
6
|
Контроль за производством
|
9
|
7
|
Дисциплина, прогулы
|
8
|
8
|
Безопасность труда
|
4
|
9
|
Обучение персонала
|
3
|
10
|
Прочие проблемы
|
11
|
Принцип работы
кружков качества:
1.
Добровольность вступления.
2.
Добровольность выбора проблемы.
3.
Необходимость предварительного обучения перед
вступлением в кружок.
4.
Добровольность объединения в кружках.
5.
Руководитель кружка может назначаться
администрацией или выбираться членами самого кружка.
Обучение ведётся на 4-х уровнях:
1.
Менеджеры и профессиональные руководители.
2.
Координаторы работ.
3.
Руководители кружков качества.
4.
Члены кружков качества.
Обучение перед вступлением в кружки
качества основывается на следующих вопросах:
ü
Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения
проблемы
ü
Предание труду творческого характера
ü
Постановка проблем и методов их разрешения
ü
Анализ и методика решения проблемы
ü
Методы управления
ü
Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение
навыков управления, деловые игры
Имитационное
моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении
производством, анализа безубыточности и т.д.
Примеры:
1. Имитационное
моделирование при составлении бизнес планов.
Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.
Vпр Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо
стратегии развития объёмов продаж.
t
Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.
Ц
t
Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.
Сед
t
Зная все эти графики можно построить
графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных
случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По
результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во
времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и
рентабельность.
Бизнес план должен
быть объективным и не преукрашивать ситуацию
2. Имитационное
моделирование в управлении производством.
Имитационное моделирование в
управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта
оборудования.
Частота выхода из
строя
Часы
работы
Зная будущие часы выхода из строя
оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику,
обслуживание и т.п.
3
Эффект
I II
2 4
Ресурсообеспечение
1 5
I – показывает, что имеется
недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.).
II – показывает, что
имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).
Всё это ведёт к
увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к
снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в
точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение
максимально по своему объёму.
Любая организация
может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы.
Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или
для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению
объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов.
Соответственно должен быть выше и эффект.
Эmax B
∆Эmax А t2
t1
Р
∆Ропт
Соответствие
параметров ∆Ропт и ∆Эmax обуславливает
направление экономического роста. Если ∆Эmax>∆Ропт,
то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Эmax<∆Ропт,
то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Эmax=∆Ропт,
то наблюдается пограничная ситуация.
Оптимальное
управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из
точки А в точку В с условием, что ∆Эmax>∆Ропт.
3 2
1
1 – экстенсивное развитие организации – эффект
растёт медленнее, чем расход ресурсов.
3 – интенсивное развитие организации – эффект
растёт быстрее ресурсного обеспечения.
2 – пограничная ситуация.
Области, находящиеся
под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития
организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из
области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует
реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических
мероприятий.
Управление
усложняется если ∆Р мала (см.стр.9).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|