Что касается характеристик компании, то приверженных
фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала,
работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются "недовольные".
Интересно также и то, что приверженность компании
растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в
одной фирме более десяти лет.
Статистические данные:
·
Больше
всего российских "энтузиастов" работает в сфере образования (43%)
·
информационных
технологий и СМИ (38%)
·
в сфере
профессиональных услуг (38%);
·
большинство
работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%),
·
в
государственных (15%),
·
а также в
финансовых и страховых учреждениях (14%).
·
Сотрудники,
ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных
компаниях, а также в институтах права (31%),
·
а самое
большое количество "недовольных" работает на транспорте (53%),
производстве (54%) и в государственных организациях (52%).
Больше всего
«энтузиастов» работает в сфере:
|
·
Образования – 43%
|
·
Информационных
технологий и СМИ- 38%
|
·
В сфере профессиональных
услуг- 38%
|
Большинство
работников, ориентированных на компанию работают в сфере:
|
·
Торговли- 16%
|
·
В государственных
учреждениях- 15%
|
·
В финансовых и страховых
учреждениях- 14%
|
Большинство
сотрудников, ориентированных на карьеру работают в:
|
·
Маркетинговых и
рекламных компаниях, а также в институтах права- 31%
|
Большинство
«недовольных» сотрудников работают в:
|
·
Сфере транспорта- 53%
|
·
На производстве- 54%
|
·
В государственных
организациях- 52%
|
Рис.6
Типы сотрудников, различающихся по степени приверженности компании
Одной из основных сфер деятельности, где
приверженность компании особенно важна, оказались информационные технологии.
Что подтверждают и данные другого исследования, проведенного учеными
Станфордского университета. По их оценке, от правильной организационной модели
и верной практики отбора персонала во многом зависит судьба компании. Проект
SPEC (Stanford Project of Emerging Companies - "Проект исследования новых
компаний"), в рамках которого с 1994 года проводилось наблюдение за
деятельностью 167 молодых компаний в сфере высоких технологий, выделил пять
основных организационных моделей, в основе которых - различные подходы
работодателей к организации работы и подбору персонала. Самая популярная модель
- "техническая", менее распространены "звездная",
"бюрократическая", "автократическая" модели и "модель
приверженности".
Как выяснилось в ходе исследования, если предсказывать
вероятность того, что компания пойдет на IPO (размещение акций на бирже), то
именно "модель приверженности" оказывается лидирующей. Более того, на
1 января 2000 года (дата завершения исследования) никто из компаний,
исповедующих "модель приверженности" не потерпел неудачи, в то время
как процент срывов в компаниях другого типа достигал 13%.
По мнению Игоря Касимова, генерального директора
российской группы компаний "АйТи" (системный интегратор),
ИТ-индустрия больше, чем какая-либо другая отрасль требует наличия у
сотрудников преданности и работе и компании. Если трактовать термин
"преданность работе" как стремление сотрудника к развитию своего
профессионализма, то быстрая смена технологий, продуктов, решений не позволяет
специалисту даже на миг останавливаться в развитии своих профессиональных
навыков и знаний. С другой стороны, успех выполнения крупных проектов по
информатизации в большой мере зависит от слаженности работы и взаимопонимания
членов команды, их общей ответственности за результат. "И все же, если
расставлять приоритеты, более важным качеством своих сотрудников я считаю
преданность компании, - говорит Касимов. - Профессионализм в большей степени
является качеством "приобретаемым", а вот основным условием для его
приобретения и развития как раз и является преданность компании".
Есть и другие секторы рынка, где от этого качества
сотрудников напрямую зависит успех компании. Например, рекламный бизнес в нашей
стране часто строится на дружественных связях между топ-менеджерами агентства и
клиента. Как говорит президент рекламного агентства Art-Com Алексей Пугачев,
для любого агентства уход топ-менеджеров в конкурирующую компанию - большая
потеря: вместе с ним уходят клиенты, какие-то наработки компании и ноу-хау.
"Никакие договоры "о неразглашении" здесь не помогут в силу
неопределенности правовых норм и полного отсутствия в нашей стране механизмов
юридической защиты", - говорит Пугачев. По его мнению, многие компании без
квалифицированного персонала ничего не стоят - если только речь не идет о бизнесе,
строящемся исключительно на личных договоренностях владельца с каким-либо
чиновником.
Фактор выживания
Большинство работодателей утверждает, что они готовы
инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние
по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми
внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную
работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в
"АйТи" на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные
тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала.
"На все это выделяются весьма значительные суммы", - поясняет
Касимов.
Правда, и в вопросе воспитания приверженности не
следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество
преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть
сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию
работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться,
тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности - что неплохо,
если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но
убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.
Кроме того, на разных стадиях развития компании может
соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия
Морозова, генерального директора компании "Биокад" (биотехнологии),
сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании.
"Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей
сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм
работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию", -
считает Морозов.
Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы
на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере
развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув
определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть
самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы
мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее
фактором выживания.
Заключение
В заключении проведенного мною курсового исследования
целесообразно привести следующие итоговые положения:
1.
При
изучении моделей взаимодействия человека и организационного окружения
выяснилось, что системно поведение человека в организации может быть
представлено с двух позиций:
o
С позиции
взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек
находится в центре модели.
o
С позиции
организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое
является исходной точкой рассмотрения.
2. Вхождение человека в организацию всегда
сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому
процессу.
o
Во-первых,
- это
адаптация человека к новому окружению.
o
Во-вторых,
- это
коррекция или изменение поведения человека.
o
В-третьих,
- это изменения и модификации в организации.
Но эти проблемы возможно избежать при
вхождении человека в организацию:
o
Первым необходимым условием
успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение
системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для
данной организации.
o
Вторым необходимым условием
успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого
обучения, и рассмотрение его как части "цены", которую он должен
"заплатить" за вхождение в организацию.
3. Отвечая на поставленный вопрос во введении, хочется
сказать, что существует два основополагающих момента, лежащих в основе
большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во
взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами
являются:
o
ожидания
и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
o
ожидания
организации в отношении индивида и его роли в ней.
4. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при
этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей
деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным
окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих
взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является
правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в
отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
1. Андреева Г.М. Социальная
психология. – М., 2004.
2. Большаков, Михайлов.
Современный менеджер: теория и практика. – СПб, 2000.
3. Большой энциклопедический
словарь. – М., 2000
4. Борисов Е.Ф. Экономическая
теория. – М., 2003.
5. Бурмистрова И. Переподготовка
персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. – 2004. - № 29.
6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент. – М., 2005.
7. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г.
Управление современным предприятием. – М., 1998.
8. Дип С., Сесмен Л., Верный
путь к успеху: 1600 советов менеджерам. – М., 1995.
9. Дубровина И.В. и др.
Психология. – М., 2003.
10. Ишутина Е. Генри Форд – человек,
которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - № 28.
11. Каменская Е.Н. Социология: Учеб.
пособие. – М., 2005.
12. Карих Н. Малыш "Z-lounge"// Ваш досуг.- 2005. - № 18.
13. Кодекс эффективного руководителя
//Harvard Business Review Россия. – 2004. – № 12.
14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития
психики. – М., 2000
15. Мардас А.Н., Мардас О.А.
Организационный менеджмент. – СПб., 2003.
16. Немов Р.С. Психология. – М., 1995.
17. Предпринимательское право / Под ред.
Е.П. Губина, П.Г. Лахно. – М., 2004.
18. Психология и педагогика /Под ред.
В.И. Жукова и др. – М., 2004.
19. Рогожин С.В. Теория организации. –
М., 2004.
20. Словарь-справочник менеджера /Под
ред. Лапусты М.Г. – М., 2002
21. Социальное управление: Словарь/ Под
ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. – М., 2003
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. – М., 1998.
23. Управление – это наука и искусство:
А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М., 1992.
24. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. – М.,
2001.
25. Эффективный топ-менеджер: талант или
удачная мотивация? #"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[I] Благоприятный социально-психологический
климат в организации (Автор: Калевалов Никита). Реферат:
[#"#_ftnref2" name="_ftn2"
title="">[II] Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.
[III] Карих Н.
Малыш "Z-lounge"// Ваш
досуг.- 2005. - № 18.
[IV] Большой
энциклопедический словарь. – М., 2000
[V] Психология и педагогика /Под ред. В.И. Жукова и др. – М., 2004.
[VI] Ишутина Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и
карьера. – 2004. - № 28.
[VII] Ишутина
Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - №
28.
[VIII]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.
[IX] Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М., 2001
[X] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005
[XI] Человек в организации. Реферат: [Банк
рефератов, #"#_ftnref12" name="_ftn12"
title="">[XII] Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. МГУГиК,
Москва 2001.
[XIII] Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента» Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2002
[XIV] Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. –
М., 2002.
[XV] Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. МГУГиК,
Москва 2001.
[XVI]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.
[XVII] Емельянов Е. Объединяй и властвуй. //
ITeam - технологии корпоративного управления:
[#"#_ftnref18" name="_ftn18" title="">[XVIII] Благоприятный социально-психологический
климат в организации (Автор: Калевалов Никита). Реферат:
[http://referat.ru/document/18073], 10.05.2004.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|