И, наконец,
третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством
которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы
имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально
описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних
наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают,
пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее
влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете
компании.
Используя
то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную
культуру следующим образом.
«Корпоративная
культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации
и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются
индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного
окружения».[15] Однако, на мой взгляд, такое определение
не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной
культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны
понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
«Вплоть до
начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного
внимания концепции корпоративной культуры».[16] По существу, это одна из
немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к
самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего
воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинстве случаев
практика направляется исследователями, а ученые фокусируют внимание главным
образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влияния
организованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура
организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и
научные изыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения
эффективности своих фирм.
Причина, по
которой корпоративная культура игнорировалась как важных фактор влияния на показатели
эффективности фирмы, кроется в том, что само определение культуры оперировало
категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий,
коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое
понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все
крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии.
Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе
неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в
организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности
социальной системы, в которой люди пребывают повседневно.
К
сожалению, люди часто не осознают корпоративную культуру собственной компании,
пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на
собственном опыте либо пока она не проявится публично и не станет явно видимой
сквозь призму какого-то принципа или модели. Именно в этом и заключается
причина столь долгого игнорирования корпоративной культуры менеджерами и учеными.
В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.
Существует
много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций.
В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры,
например культуры мировых религий или культуру Востока.
В менее
широком плане существуют культуры подгрупп, определяемые по половому признаку,
т. е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку расы, по роду
деятельности, регионам обитания. Каждая культура обычно проявляется в уникальности
языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.
Культура
отдельной организации более узкая. Ее особенности зависят от индивидуальных
ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных
норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, все то, что определяет
корпоративную индивидуальность компании.
Однако,
«менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии корпоративных
коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с общественностью
должен помогать управлению прийти к соглашению по индивидуальности, которую
корпорация желает развить, и к программе связей с общественностью, которая
будет содействовать достижению этой индивидуальности»[17].
Как уже
отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры,
является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами
заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей,
соответствующих корпоративному духу компании. Следовательно, все работники
будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего
звена этой организации.
Таким
образом, «корпорация определяется как сообщество, союз группы людей,
объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно корпоративные
отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания
участниками взаимодействий принадлежности к единой общности»[18].
Корпоративная культура - это совокупность общественно
прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области
корпорационных отношений. Такое определение в своей работе дает Дж. Ньюстром[19]. Он же определяет
корпорационные отношения как взаимодействие, противодействие или нейтральное
отношение элементов организации внутри или вне ее.
Характеристика
корпоративной культуры в монографии А. Л Потеряхина[20] охватывает:
- индивидуальную
автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения
инициативы в организации;
- структуру
- взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и
контроля;
- направление
- степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция
- степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются
поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое
обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие
коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку
- уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- мотивацию
- степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность
- степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление
конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
- управление
рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на
себя риска.
Эти
характеристики включают как структурные, изучаемые наукой об управлении, так и
поведенческие, изучаемые психологией, измерения. Та или иная организация может
быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше
параметров и свойств.
В своей
книге Ф. Дж. Роджерс[21] говорит о том, что
корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В. А.
Спивак, в своей монографии, вышедшей недавно в издательстве «Питер», пишет о
том, что корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих
ценностей, которые разделяются членами организации[22]. Принято считать, что именно
ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в
целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и
клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя
принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких
как униформа, обряды и т.п.
Наиболее
полным и емким определением, которое мы примем за основополагающее, является
определение, данное Корниенко: корпоративная культура - это система общественно
прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и
традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения
персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и
совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития[23].
Формирование
корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства
компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер,
желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую
очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
По данным
Д. Мерсера, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой
гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная
культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто
материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе,
признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная
культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена
коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов[24].
Особенности
корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой
сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано,
стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере -
часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна,
допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален,
более демократичен; приветствуется энергичность, общительность,
коммуникабельность. Это определяет актуальность темы и обуславливает интерес,
который побудил нас к ее изучению.
В
своих работах Мерсер[25] говорит о том, что в
организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая
культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются
большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную
характеристику организации[26].
Субкультуры
получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с
которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются
географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.
Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную
культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует
вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов
(такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то
формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может
создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются
департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим
разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные
ценности, присущие только членам этого отдела.
Особенности
субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют
общую часть культуры организации.
В успешно работающих организациях существует собственная культура , которая
приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура
позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям
организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
В
своей монографии Устюжанин[27] говорит о необходимости
различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными
(стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко
определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые
разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им,
тем сильнее культура . Молодые организации или организации, характеризующиеся
постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.
Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для
формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со
стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности
организации должны постоянно поддерживаться.
Каким
образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует,
чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и
технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия
организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном
окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе,
риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком
горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития
производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при
стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает
ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким
образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в
корпоративной культуре. Корпоративная культура может иметь особенности в
зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на
рынке или в обществе. Существует предпринимательская корпоративная культура,
государственная корпоративная культура, корпоративная культура лидера,
корпоративная культура при работе с персоналом и др.
Например,
фирма IBM в рамках корпоративной культуры использует следующие принципы при работе
с персоналом[28] (см. рис.2) :
Рисунок 2. Принципы при работе с персоналом в
рамках корпоративной культуры.
- передача
специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения
возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои
действия по их осуществлению; привлечение к работе специалистов высокого класса
с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
- создание
со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем
их деятельности; разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых
может автономно обеспечиваться одним человеком; проведение постоянных институциональных
(структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая
организационная система, является то, что в определенный момент времени она
оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной
отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются
структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные
негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате
изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика
постоянной реорганизации, например, в компании IBM[29], показывает, что выгоды,
связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру
организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя
возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное,
что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой
организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших
уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|