То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их труда, количество прогулов, текучесть кадров и т.п. в нашей ситуации у работников сети гипермаркетов «АЛПИ» на данный момент эти условия не наблюдаются.

2.4. Взаимодействие индивида и группы

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет употребляться в этом смысле):

Малая группа — это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает неким групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Особенности группы

Характерными особенностями группы являются следующие.

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют большое значение для организации и оказывают существенное влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры [1, 5,].

Как уже говорилось ранее, процесс вхождения человека в организацию в определённой степени зависит от общения с другими работниками организации, от взаимодействия с теми самыми группами, которые описаны выше. В условиях огромных торговых площадей и большого количества занятого на них персонала процесс образования неформальных  малых групп значительно затрудняется. Затрудняется так же сам процесс общения с кем-либо. Пр условии наличия только формальных групп индивиду сложно вести себя раскованно, в соответствии со своими навыками и знаниями, сложно взаимодействовать  с коллективом. Человек приходит на работу без особого удовольствия и рвения, зная, что ждёт его там только рабочее место и начальники, которые непрестанно будут его контролировать. Отсюда общее недовольство своим положением.

2.5. Изменение поведения человека в процессе адаптации

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации:

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб[4, 6].

В случае с «АЛПИ» среди персонала в основном наблюдаются представители второго и третьего типов поведения. Представители первого типа если и имеются, то в очень малом количестве. Представители же четвертого типа задерживаются в организации гораздо меньше, чем остальные.

2.6. Стратегическое планирование персонала

Термин  «планирование  персонала»  включает  в  себя  все  проблемы  сферы  персонала, которые  могут  возникнуть  в  будущем.  Это  целевое  планирование, во-первых, потребностей  в  области  персонала, во-вторых, мероприятий, которые  должны  проводиться  для  его  создания, развития, сохранения, оплаты, а также  для  высвобождения.

Планирование  персонала  как  одна  из  важнейших  функций  управления  персоналом  состоит  в  количественном,  качественном, временном  и  пространственном   определении   потребности   в  персонале, необходимом  для  достижения  целей  организации. Планирование  персонала  нужно  рассматривать  во  взаимосвязи  с  планированием  кадрового  потенциала   организации  и  планированием  карьеры  ее  сотрудников [3].

В  процессе  планирования  действуют  принципы:

§                    оценки  работы  персонала  -  чем  точнее  сформулированы  ожидаемые  результаты, тем  точнее  можно  оценить  сотрудников;

§                    открытого  соревнования  -  чем  больше  организация  стремиться  к  успеху,  тем  активнее  она  будет  поощрять  открытое  соревнование   между  кандидатами  на  должности;

§                    непрерывного  обучения  и   совершенствования   кадрового   потенциала  -  в  условиях  выживания, конкуренции  и  обязательств  перед  обществом  организация  не  может  «нянчится»  с  теми,  кто  не  заинтересован  в  повышении  своего  профессионального  мастерства;

§                    преемственности  кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной  политики  в  области  персонала  обусловлена  тем, что не в любое  время можно  найти  сотрудников  с  необходимыми знаниями  и  навыками, а  излишний персонал  невозможно  использовать  с  полной  отдачей.

Целью  планирования персонала является  кратко-, средне- и долгосрочное  определение  его  количественного и качественного состава, что обеспечивает  не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается  за счет  оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

-                      мотивация производительности;

-                      развитие  у  сотрудников  производственных  навыков  путем обучения и самообучения;

-                      обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [1].

 В планировании персонала может быть выделено 3 направления (приложения, рисунок 1).

Структурно определенное направление  -  планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное  сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование  -  принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во-первых , сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование  -  на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва.

Что касается «АЛПИ», на данный момент система стратегического планирования персонала развита катастрофически слабо. Нет четко разработанного и корректируемого стратегического плана.

3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити»

Чтобы вернуть себе репутацию хорошего работодателя и усовершеноствовать систему стратегического управления персоналом, руководству сети гипермаркетом «АЛПИ-сити» следует уделить особое внимание решению связанных с этим вопросом проблем.

1.                  В первую очередь следует отладить систему стратегического планирования персонала, составить четкий стратегический план, и, так как его характерной особенностью является гибкость, постоянно его корректировать.

2.                  Далее – разработка программ стимулирования и мотивации персонала. Мотивация в менеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по пути разработки “Положения о мотивации персонала”, в котором объединить критерии и принципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение может содержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной. Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личных стремлений, проблем, желаний, ожиданий. Мотивацию и закрепление особо ценных и перспективных специалистов можно выделить в отдельный подраздел.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7