Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Тоді індекс ризику проекту за обсягом виробництва становитиме: КQ = Qф – Q / Qф | ||||||||||
|
Роки |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
||||||
|
Індекс ризику за обсягом виробництва |
0,5 |
0,69 |
0,84 |
0,90 |
0,96 |
Індекс означає, що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на 50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.
Відповідно можна розрахувати індекс ризику за ціною Кц, постійними Кп і змінними Кз витратами:
Кц = Ц - Цф / Ц; Кп = Пф – П / П; Кз = Зф – З / З,
де Цф, Пф, Зф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати і витрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований) обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються у вигляді:
Цф = П + Qфз/Qф; Пф = Qф (ц-з); Зф = Qфц – П/ Qф.
За приведеними даними розраховуємо представлені показники (табл.3.15):
Таблиця 3.15
Роки
2008
2009
2010
2011
2012
Цф
3,4325
3,7711
3,8744
3,9953
4,1988
Пф
1200
2300
2600
4130
4550
Зф
2,1675
2,3289
2,4256
2,7047
2,9012
Індекс ризику за ціною
0,1073
0,1428
0,1395
0,0798
0,0766
Індекс ризику за постійними витратами
0,4
0,5
0,5
0,3
0,3
Індекс ризику за змінними витратами
0,1330
0,1682
0,1636
0,0984
0,0934
Отже, якщо за незмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукції поменшає більш ніж на 10,7% - 7,7% проект стане збитковим.
Аналогічно, у разі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат на одиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.
Як бачимо, точка беззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижча точка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключових параметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво), тим нижчий ризик провалу проекту.
Аналіз беззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають на життєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу, тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.
Після оцінювання ризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутні у реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходи можна приймати в результаті їх настання (Додаток 6).
3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ - лінії
Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, має прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.
В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.
Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.
При впровадженні проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.
Робоча група створюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На період реалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадових обов’язків і займаються лише даним проектом*.
Зміни у системі управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.
Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:
§ Підбір проектної організації;
§ Проведення тендера;
§ Проектні роботи;
§ Закупівля лінії;
§ Купівля допоміжних матеріалів;
§ Будівельні роботи;
§ Доставка обладнання;
§ Монтажні роботи;
§ Пусконалагоджувальні роботи.
Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.
В результаті реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. Організаційна структура проекту представлена на рис. 3.4
За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.
Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізації даного проекту.
Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.
Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.
Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання і пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.
Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.
Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.
Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.
Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язані з оформленням митної документації.
Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.
В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі (графік Ганта по проекту приведений у Додатку 7). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.
Наступним кроком є побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами (див. табл. 3.16).
Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:
¨ керівник проекту координує роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;
¨ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);
¨ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;
¨ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;
¨ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;
¨ монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;
¨ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи і контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем – усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.
На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який і обслуговуватиме надалі даний об’єкт.
Крім змін організаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту, відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є досить коштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) – звітної інформації.
При реалізації проекту залучаються відповідні трудові одиниці, що має бути підкріплено наказом про переміщення, зразок якого наведений у Додатку 8. Також при впровадженні проекту розробляється положення про проект, в якому зазначається вся вихідна інформація щодо проекту (див. Додаток 9).
Проект, що ґрунтується на впровадженні технічного устаткування має бути забезпечений технічним описом обладнання, який приведений у Додатку 10.
ВИСНОВКИ
Узагальнивши теоретичні засади, представлені у спеціальній літературі, технічний розвиток підприємства представляє собою процес удосконалення техніки, технології, продукції і послуг, що виробляються, й професіональних можливостей кадрів з метою інтенсифікації виробництва, підвищення його ефективності й якості продукції.
Після проведення аналізу господарської діяльності ВАТ «Галактон», необхідно зазначити, що підприємство стабільно функціонує, займаючи лідерську позицію на українському ринку молокопродуктів. Прибуток підприємства за останні роки знаходиться у стані коливання, при цьому показники об’ємів виробництва та реалізації продукції поступово збільшуються.
З метою утримання підприємства на лідерських позиціях, мають бути впроваджені заходи щодо управління технічними розвитком, що сприятиме виготовленню конкурентоспроможної продукції і позиціонуванню її на ринку.
Система технічного розвитку на досліджуваному підприємстві є неформалізованою, проте під керівництво вищих органів управління та керівників функціональних підрозділів здійснюється реалізація проектів по технічному розвитку ВАТ «Галактон».
Після ряду проведених досліджень, і порівняння отриманих результатів з теоретичною базою, є доцільним реалізувати проект оновлення або модернізації виробничого устаткування. На ВАТ «Галактон» рекомендовано впровадження лінії по виробництву продукції в ПЕТ- упаковці. Даний крок допоможе підприємству утриматися на позиції лідера ринку, і тим самим задовольнити потреби споживача у сегменті продукції в ПЕТ – упаковці.
Для реалізації даного проекту необхідний обсяг інвестицій у розмірі 8894000 грн. Дана сума включає вартість обладнання, сертифікації, дозволи, вартість монтажно-будівельних робіт. При такому розмірі затрат, необхідно розробити ряд заходів, які дозволяють оцінити ефективність реалізації даного проекту та оцінити всі можливі зовнішні і внутрішні загрози (ризики), які спричиняють негативну тенденцію розвитку фінансово-господарської діяльності.
В представленій роботі розроблено 3 сценарії обґрунтування ефективності проекту, враховуючи показники обсягів реалізації продукції – песимістичний, реалістичний та оптимістичний. Дані сценарії залежить від фактора обсягу виробництва-реалізації продукції, і коливаються в межах від мінімально можливого до максимально можливого. По кожному з сценаріїв оцінена чиста приведена вартість, яка показує на скільки ефективним є впровадження даного проекту за різних умов. Також розраховані періоди окупності даного проекту. За отриманими результатами можна зробити висновок, що реалізації даного проекту є ефективною при певному рівні реалізації продукції, а саме при дотриманні показників, які диктує ринок, і які може забезпечувати підприємство, і за певних встановлених умов: дисконтна ставка, грошові потоки тощо.
Оцінивши можливу ефективність реалізації запропонованого проекту, необхідно визначити його ресурсну забезпеченість. При фінансуванні проекту існує три альтернативи, які відрізняються між собою процентним відношенням власних і запозичених коштів, які вкладаються в даних проект.
Найпривабливішою альтернативою є відношення власних і позичкових коштів, де сума боргу набуває тенденції до зменшення і складає відношення позичкових та власних коштів 80:20 відповідно. За даного співвідношення показник чистої приведеної вартості складає 3517211 грн., а термін окупності – 2 роки та 9 місяців.
Оцінивши ефективність даного проекту та фактори ризиків, підприємство, приймаючи рішення щодо реалізації даного проекту, має встановити оптимальний рівень обсягу виробництва і реалізації продукції, ціну та всі статті затрат, щоб не виходити з діапазону прибутковості.
При впровадженні такого виду проекту на підприємстві має бути створена тимчасова робоча група, яка матиме можливість досконало координувати реалізацію даного проекту. Залучені спеціалісти є працівниками підприємства, які тимчасово звільненні від виконання безпосередніх обов’язків. Крім залучених спеціалістів з підприємства, реалізація даного проекту вимагає введення в процес підрядних організацій: будівельна, проектна, транспортна тощо, які помітно зменшують власні затрати підприємства, не лише вартісного, але й часового характеру.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Управление технико-экономическим развитием предприятия./ В.П. Александрова, Т.Т. Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: - Техника, 1987. – 144 ст.
2. Економічне управління технічним оновленням. / В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М. Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь, 1993. - 248с.
3. Бачевский Б.Е., Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия в условиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н., проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.
4. Беленький П.Е., Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитием предприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.
5. Бурыхин Б.С., Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия в условиях интенсификации производства. – Томск: Издательство Томского Университета, 1988. – 152 ст.
6. Зайцев Б.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. – М.: Экономика, 1981. – 176 ст.
7. Львов Д.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. – 255 ст.
8. Муравьёв А.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. – 64 ст.
9. Носов Н.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989. – 157 ст.
10. Сапиро Е.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.: Экономика, 1980. – 176ст.
11. Степанов А.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.: Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.
12. Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге, перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.
13. Турове О.Г. Организация производства и управления предприятием: ученик. – К. Основа, 2002. – 265ст.
14. Суторміна В.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: підручник. – К.: КНЕУ. 2004. – 566с.
15. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – К.: КНЕУ, 2004. – 699с.
16. Економічний аналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; за ред.. акад.. НАНУ, проф.. М.Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.
17. Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004. – 208с.
18. Цивільний кодекс України: Чинне законодавство зі змінами та доповненнями станом на 1 листопада 2006 р. – К.: 2006. – 328с.
19. Закон України «Про господарські товариства» № 49 від 19.09.1991р.
20. Закон України «Про інвестиційну діяльність» №47від 18.09.1991р.
21. Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства”
22. // Бізнес 14/ 03.04.06г.
23. // Бізнес 21/ 23.05.05г.
24. // Бізнес 12/ 21.03.05г.
25. // Економіка АПК, 2005, №7
26. // Вісник аграрної науки, серпень 2005р.
27. // Економіка АПК, 2005, №2
28. Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК- Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік
29. Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку Форма №1 Баланс
30. Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3. Форма №2 Звіт про фінансові результати
31. www.marketing.vc/view_subsects.php
32. brutto.com.ua
33. cri.mcx.ru
34. www.ukrindustrial.com/news
35. quote.com.ua
* Курс на інтенсифікацію виробництва означає створення умов для загальної економії всіх видів ресурсів, для більш швидкого зростання результатів виробництва в порівнянні з витратами на нього. Для досягнення цієї мети потрібна ресурсозберігаюча технологія, орієнтована на безвідходну, неперервну обробку, мінімізацію допоміжних процесів, гнучкість при змінах номенклатури виробів й т. д.
* Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства”
* /quote.com.ua
* Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК- Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік
* дані зібрані на ВАТ «Галактон»
* Закон України «Про господарські товариства», ст. 41, 46, 47; Цивільний кодекс України, ст. 159, 160, 161
* Господарський кодекс України, ст.. 82
* закон України «Про інвестиційну діяльність», ст.. 1, 2
* Джерело: Проект аграрного маркетингу
* обсяг доходу без врахування відрахувань
* без амортизаційних нарахувань
* В.Чагаровський, генеральний директор ВАТ „Галактон” у 2003р. (БИЗНЕС №26, 30 червня 2003р.)
* за даними консалтингової компанії EFI Consulting
* Дослідження щодо орієнтованої долі компаній на ринку цільномолочної продукції проведено консалтинговою компанією EFI Consulting (м. Київ) станом на кінець 2005 року.
* БИЗНЕС 21/23.05.05
* дані отримані шляхом дослідження торгівельних точок реалізації продукції
* [22, с. 122]
* кошторис витрат по новій лінії приведений у Додатку 4.
* [22, с. 124]
* звітна інформація ВАТ „Галактон”
* [23, с. 166]
* припускаємо, що обсяг виробництва і реалізації продукції залишатиметься на такому ж рівні, що і в 2007 році.
* дана цифра була прогнозована фахівцями підприємства, з урахуванням доповнення обсягу продукцією, випущеною на новому обладнанні, який диктується попитом.
* прогнозований спеціалістами підприємства, враховуючи тенденції попиту.
* ціна вказана із врахуванням ПДВ
* розрахунок амортизації приведений у Додатку 5.
* структура вартості обладнання приведена в Додатку 4.
* на час виконання завдань по проекту, в посадовій інструкції кожного залученого працівника зазначається інформація щодо змін функціональних обов’язків на певний період.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Управление процесами технического развития АО 
Наверх