-
Структура, тип, количественный и качественный состав команды определяется самой
командой в соответствии с поставленной целью.
-
Члены команды связаны формальными и неформальными коммуникациями.
Можно также конкретизировать отдельные приведенные критерии и сформулировать
основные отличия самонаправляемых рабочих команд от других форм организации
труда:
-
самонаправляемые рабочие команды с многофункциональными работниками отвечают за
законченный продукт (или за некоторый блок работы, но не за отдельную задачу) и
за производительность и результаты работы;
-
контроль качества, эксплуатационные расходы и материально-техническое снабжение
– часть ответственности самонаправляемой рабочей команды, а не раздельные
функции;
-
самонаправляемые рабочие команды формируют график выполнения работы, согласно
которому члены команды будут выполнять задание, назначают передачу заданий,
распределяют ресурсы;
-
руководство в самонаправляемой рабочей команде не похоже на традиционное
управление, лидер команды скорее тренер, учитель, чем руководитель;
-
удовлетворение потребителя и доходность – в центре внимания самонаправляемых
рабочих команд, и, естественно, командам необходима информация и обратная связь
по качеству, количеству, графику, ценовым показателям;
-
принятие в команду и исключение из команды находятся в компетенции СРК, а не
менеджера;
-
расширение знаний и навыков является органичной частью производственного
процесса, а не удовлетворением одномоментных требований и запросов.
Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру
управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно
выделить:
1.
Наличие сложной, комплексной проблемы, решение
которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы
может быть поручено отдельной команде.
2.
Решение проблемы предполагает длительный период
действий.
3.
Готовность менеджмента к передаче полномочий на
уровень команд
4.
Наличие времени и ресурсов для обучения персонала
работе в командах.
На
успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение
следующих условий:
- Цель
деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и
достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на
решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы
компетенции команды и переданы полномочия.
- Результаты
или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим
потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены
команды ориентированы на политику перемен.
- Технология
решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное
развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии.
Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и
производительности, учет материалов и ресурсов.
- Члены
команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде,
представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них
понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает
важность поставленной перед ним задачи.
- Требуются
знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.).
Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
- Встречи
и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы.
Отсутствует “информационный голод”, коммуникации доступны членам команды.
- В
команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и
взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
- Определены
и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
Можно сформулировать, какими знаниями и навыками должны
обладать члены самонаправляемой рабочей команды для того, чтобы она могла
начать эффективно функционировать. Условно их можно разбить на несколько
категорий:
- базовые знания теории и практики рабочих команд;
-
технические знания и навыки;
-
межличностные знания и навыки;
-
командные знания и навыки;
-
административные знания и навыки;
-
специальные знания и навыки.
Можно
выделить две группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за
собой перемены в организации. К первой следует отнести те, которые
непосредственно влияют на функционирование организации: потребителей,
конкурентов, поставщиков, трудовые ресурсы, трудовое законодательство и ряд
других. Вторая группа включает факторы, как правило, не оказывающие прямого и
немедленного воздействия на организацию, политическую ситуацию в стране.
Состояние экономики, международную политику, научно-технический прогресс и т.д.
Формирование представления будущего состояния можно разбить на несколько
элементов:
-
выбор руководящих принципов, определяющих направление процесса перемен;
- идентификация существенных элементов внешней среды,
на которые будет распространяться влияние будущего состояния организации;
- идентификация миссии и целей команды.
Миссия охватывает видение проблемы, убеждения и
намерения членов команды, она определяет, каким образом команда будет идти к
достижению цели.
Для выполнения своей миссии и достижения
поставленных целей, в зависимости от специфики последних, команда исполнителей
должна обеспечивать выпуск изделия. Для того, чтобы обеспечить выпуск конечного
продукта, команда должна иметь доступ к определенным материалам, комплектующим,
информации и прочим продуктам деятельности других людей (“сырьевые ресурсы”
команды). Таким образом, деятельность команды исполнителей заключается в
преобразовании некоторых сырьевых ресурсов в конечный продукт, который будет
обеспечивать выполнение миссии и достижение целей команды
Сырьевые Конечный
ресурсы
продукт
Рис. 2.7 Схема функционирования рабочей команды.
Можно выделить ряд первоочередных шагов, которые
следует произвести в организации для инициирования перехода к динамической
сетевой структуре управления:
1. Создание комиссии из числа
высших руководителей организации. В первую очередь, комиссия должна
проанализировать готовность организации к перестройке и основные необходимые
ресурсы. Эта комиссия также должна подобрать людей, в задачу которых будет
входить разработка или адаптация основных положений новой системы управления
для практической реализации в конкретной организации.
2. Организация команды из числа
инициативных, квалифицированных менеджеров различных уровней управления для
анализа первоочередных проблем, конкретизации необходимых ресурсов и разработки
плана реорганизации. Как правило, в команду приглашаются представители
профсоюзов.
3. Определение изменений в
организационной политике с учетом миссии и целей рабочих команд. Возможные
изменения в аттестации рабочих мест, нормировании труда, определении
компенсаций, организации процедур зачисления (увольнения), измерении
результатов и в других аспектах организационной политики могут быть идентифицированы
уже на этапе подготовки к реорганизации.
4. Организация серии семинаров
для сотрудников для ознакомления с целями, задачами и планируемыми результатами
реорганизации и основными положениями теории и практики использования рабочих команд.
5. Перепроектирование
информационных потоков в организации
6. Разработка системы критериев
для оценки успеха внедрения конкретной рабочей команды.
7. Позиционирование команд
(определение ролей, установление границ ответственности и влияния, полномочий и
т.п.).
|
|
3. Определение изменений в
организационной политике с
учетом миссии и целей
рабочих команд
|
|
|
|
4. Организация серии семинаров для сотрудников
|
|
|
|
7. Позиционирование
команд
|
|
Рис.2.8 Совокупность начальных процедур инициирования
перехода к динамической сетевой структуре управления
Переход к динамической сетевой структуре
начинается с формирования в организации рабочих команд. От степени
распределения полномочий между менеджерами и членами команды можно предложить
пять стадий развития команд:
-
старт;
-
состояние
неопределенности;
-
ориентация
на лидера;
-
жестко
структурированная команда;
-
самонаправляемая
рабочая команда.
Первая стадия – старт На этой стадии менеджеры
помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности.
После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный
образовательный процесс. Производится позиционирование команд с целью
приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется
план перехода к рабочим командам с четом поэтапной передачи полномочий для
конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает
изменений на данном этапе.
Вторая стадия – состояние неопределенности.
Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий.
Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с
потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный
процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих
проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности,
координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой
(поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут
на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены
команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и
обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого
беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим
командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции
преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из
наиболее продолжительных стадий.
Третья стадия – ориентация на лидера.
Проводится Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования.
Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и
человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды
методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают
производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы
контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя
на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между
специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в
проявлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять
функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных
уровней менеджмента и различных подразделений организации.
Четвертая стадия – жестко структурированные
команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами.
Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде
равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на
постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой
команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает
практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджментом по
вопросам, связанным с предоставлением информации.
Пятая стадия – самонаправляемые команды.
Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных
каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой
основными функциями менеджеров, кроме стратегических становятся: обучение новых
членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды
в контакте с внешней средой; поиск новых путей развития команд.
Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования.
Создана система удовлетворения образовательных потребностей.
Каждый компонент организации и сама система
управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе
прохождения указанных стадий. Табл.2.3 Характеризует изменение состояний основных
компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и
организации в целом.
Таблица 2.3
|