Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматри­вает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздейст­вия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощря­ются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохране­ние состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением суще­ствует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или поло­жительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью из­менения поведения, направленное на пресечение негативных дейст­вий, недопущение их в будущем и достижение положительных ре­зультатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи­ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, по­нижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбужде­ния. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбина­ции и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предна­значено для стабилизации или корректировки в необходимую сторо­ну продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее пре­кращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

— если в прошлом в определенной ситуации имело место возна­граждение, люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать боль­шие усилий;

— когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы по­стоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж­дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы­сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб­ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули­рование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти­мулирование происходит за первым результатом по истечении опре­деленного времени. Оно приводит к устойчивей реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и силь­ной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти­мулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг­нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу­дущем работать еще лучше.

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работ­ников более независимыми, самостоятельными, придает им уверен­ность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важ­ной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами долж­ностного и профессионального роста, дающей возможность про­явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ре­сурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возмож­ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профес­сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание долж­но содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте, показать свои способности, выразить себя в труде в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали учас­тие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству органи­зации представляются ему, их персонально поздравляет админи­страция по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное призна­ние знакомо нам намного лучше.

В соответствии с ТК РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, нова­торство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распоряд­ка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почет­ные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре­нию награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек­та, но и других а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирова­ния. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соот­ветствии с положениями ТК РФ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное сня­тие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои тру­довые обязанности, предоставляются в первую очередь преимуще­ства и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика­ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

К морально-психологическим методам стимулирования отно­сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково­дителя должно содержать в себе элемент вызова.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове­рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда­чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотива­ции, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отража­ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне огра­ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за­висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате­риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра­ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор­ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи­страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито­гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение зара­ботной платы.

Рабочих обычно премируют по итогам за достижение 1—2 пока­зателей, служащих и специалистов — 2—3 показателей. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по­вышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующе­го фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практи­ка показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10—30%, на среднем 10—40%, на высшем 15—50%.

Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должнос­тей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффек­тивность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки до­стижений работников.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциаль­ная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельнос­ти организации и ее экономического положения.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые ак­центирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелиро­вании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивели­руются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под­тянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выво­дит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффек­тивность использования оборудования, экономное расходование ре­сурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действу­ющих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграж­даются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2—5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участие в пред­принимательстве, которое включает участие в управлении, в прибы­ли в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осущест­вляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на­глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче­на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно­временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва­ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 — контрольными пакетами. Ежегодно число предпри­ятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600—700. Передача акционерной собственности рабочим и служа­щим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфи­денциальный контракт на срок 3—5 лет, предусматривающий выпла­ту твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1—2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16