Центр планирования - структурные подразделения предприятия или
должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных
тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных,
отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий
период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования:
спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия
или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением
прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а
также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними
статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и
предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности
предприятия.
Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов
предприятия.
С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных
бюджетов операционного и финансового.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год
для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в
себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты
закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором
отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их
использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя
инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.
Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом,
который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов,
даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в
деятельность компании, выступает Совет директоров ООО «Тольяттикаучук». Он
принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а
также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при
возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.
Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа
исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении
корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на
предприятии возлагается на планово-экономический отдел.
Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок
рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной
даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования
сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют
бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и
согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета.
После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение
Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и
выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.
После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности
и центров затрат предприятия.
Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть
инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета
директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения
запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам;
существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для
организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и
рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее
процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.
Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента
позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень,
характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих
решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности
управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и
организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости
бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом
факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно,
высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует
отнести:
дефицит времени
в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
убежденность в
том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант
руководителей, интуиция и деловые связи;
недостаточная
квалификация служащих;
негативное
отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой.
Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих
факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик
бюджетирования и несколько программных продуктов.
Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже
дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным
расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать
свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют
ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в
бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы
общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области,
существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в
частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования;
специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода;
разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа
отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают
особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:
исследование и
адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям
функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе
учета и контроля его исполнения;
разработка
собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и
специфические особенности конкретного предприятия;
использование и совершенствование
современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой
области.
использование бюджетирования
привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для
персонала ООО «Тольяттикаучук»:
собственник
получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками
собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании
отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера,
в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей
информации);
руководители
всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками,
недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию
и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений
финансов;
персонал получил
четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий,
ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.
Сводный бюджет ООО
«Тольяттикаучук» состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного,
инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на
моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный
период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является
финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы
обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений,
долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
В табл. 3.
приводится краткое описание последовательности составления сводного бюджета
предприятия и приводится перечень планово-аналитических инструментов,
используемых для составления отдельных подбюджетов.
«Выходными» результатами
бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):
отчет о
финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,
отчет о движении
денежных средств и отчет о движении фондов «выходные» формы финансового бюджета,
отчет об инвестициях
— «выходная» форма инвестиционного бюджета,
баланс — интегральная
«выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих
сводный бюджет предприятия.
Операционный бюджет состоит
из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:
бюджета продаж,
бюджета производства,
бюджета запасов готовой
продукции (товарных остатков),
бюджета постоянных
(общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,
бюджета закупок.
Таблица 3. Технология составления
сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук»
№ этапа
|
Название этапа составления сводного
бюджета
|
Используемые планово-аналитические инструменты
и методы планирования
|
«Выходная» форма (отчет)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Этап 1
|
Определение целевого объема продаж
|
1)Анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль»
для определения:
физического объема продаж
уровня цен
динамики производственных и сбытовых
затрат, которые обеспечивали бы максимальный уровень чистого (маржинального) дохода
по продукту
2) Оптимизация структуры продаж с учетом
планируемых величин маржинального дохода по отдельным продуктам и существующих
ограничений по производственным мощностям
|
Предварительный (первичный) вариант
бюджета продаж
|
Этап 2
|
Определение плана производства (товар-ного
выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов по номенклатуре выпуска
|
1) Оптимизационные модели, используемые
для расчета наиболее обоснованного уровня текущих запасов готовой продукции (модель
EPR и др.) — для предприятий, работающих на заказ
2) Расчет физического объема и номенклатуры
выпуска — для предприятий серийного и массового производства
|
Предварительный (первичный) вариант
плана производства (товарного выпуска)
|
Этап 3
|
Определение объема валового выпуска
|
Метод условных единиц (для поточного
и массового производства)
|
Предварительный вариант плана валового
выпуска
|
Этап 4
|
Определение потребности в основных материалах
|
1) Метод технологического нормирования
материальных затрат — для крупных и средних предприятий
2) Метод сравнительного анализа счетов
— для небольших предприятий
|
Смета расхода материалов по основному
производству
|
Этап 5
|
Определение прямых затрат труда
|
Метод технологического нормирования
трудозатрат, тарификация (тарифная сетка стоимости трудочаса основных производственных
рабочих в соответствии с разрядностью работ)
|
Первичный вариант бюджета прямых трудозатрат
|
Этап 6
|
Определение потребности во вспомогательных
материалах. Определение общей потребности в материалах.
|
1)Методы нормирования вспомогательных
материалов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска
2) Сметное планирование материальных
затрат (в разрезе отдельных подразделений)
|
Первичный вариант бюджета закупок
|
Этап 7
|
Расчет себестоимости списания материалов
в производство, калькуляция суммарных прямых затрат
|
Методы:
средневзвешенный
ФИФО
ЛИФО
на основе величины начальных запасов
материалов и производственной потребности
|
Первичные варианты бюджетов прямых материальных
затрат, прямых затрат
|
Этап 8
|
Определение совокупной величины общепроизводственных
расходов (ОПР)
|
Методы нормирования общепроизводственных
расходов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска (расчет плановой
ставки начисления)
|
Первичный вариант бюджетов общепроизводственных
расходов, производственных затрат
|
Этап 9
|
Расчет себестоимости выпуска
|
Метод условных единиц (при поточном
и массовом производстве)
|
Калькуляция себестоимости выпуска
|
Этап 10
|
Расчет величины переменных коммерческих
(сбытовых) расходов
|
Методы нормирования переменных коммерческих
(сбытовых) расходов в зависимости от объема продаж (расчет плановой ставки начисления)
|
Первичный вариант бюджета переменных
коммерческих (сбытовых) расходов
|
Этап 11
|
Расчет величины постоянных расходов
|
Методы сметного планирования в разрезе
подразделений (планирование «от нулевой точки», планирование «от достигнутого
уровня»)
|
Первичный вариант бюджета постоянных
расходов
|
Этап 12
|
Калькуляция себестоимости реализации
по видам продукции
|
Метод средневзвешенной на основе начального
уровня товарных остатков (запасов) и баланса отгрузки по видам продукции («начальные
запасы + план выпуска — план отгрузки = целевые конечные запасы)
|
Сметы полных переменных затрат по реализованной
продукции (себестоимость реализации отдельных видов продукции)
|
Этап 13
|
Расчет конечных финансовых результатов
|
На основе этапов 1,11 и 12
|
Первичный вариант Отчета о прибылях
и убытках (отчета о финансовых результатах)
|
Этап 14
|
Расчет инвестиционных потребностей
|
1) Сметное планирование капитальных
затрат
2) Составление долгосрочного «бюджета
развития» (инвестиционного бюджета)
|
Первичный вариант инвестиционного бюджета
|
Этап 15
|
Расчет величины финансовых поступлений
и расходов
|
Составление плановых балансовых таблиц:
движения дебиторской задолженности
движения кредиторской задолженности
прочих активных и пассивных расчетов
|
Первичный вариант бюджета движения денежных
средств
|
Этап 16
|
Составление прогнозного баланса на конец
бюджетного периода
|
На основе фактического баланса на начало
бюджетного периода и первичного проекта отчета о прибылях и убытках (этап 12)
первичного варианта инвестиционного
бюджета (этап 13)
первичного варианта бюджета движения
денежных средств (этап 14)
|
Первичный проект целевого баланса (на
конец бюджетного периода)
|
Этап 17
|
Расчет величины первичного финансового
дефицита
|
Определение финансовых нормативов (коэффициентов)
|
Первичный вариант отчета об изменении
финансового состояния
|
Этап 18
|
Корректировка показателей сводного бюджета
|
На основе финансовых нормативов (коэффициентов)
|
Окончательные варианты:
операционного бюджета
инвестиционного бюджета
финансового бюджета
|
|
|
|
Окончательный вариант
сводного бюджета на текущий период
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
|