-
в області
загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки
діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо
відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву
підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення
фактичних результатів від прогнозних показників [44, c.92].
Бюджет, як
інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:
-
планування
операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;
-
координація
різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих
працівників і груп у цілому в організації;
-
стимулювання
керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;
-
контроль
поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;
-
оцінка;
-
навчання
[18, c.58].
Докладно
розглянемо кожну з перерахованих функцій.
Планування. Основні планові рішення звичайно
виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по
суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим
видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або
функціям компанії на найближчий період [30, c.253].
Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету
координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи
організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже
важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу,
тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу
продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва
не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів.
Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної
інформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].
Стимулювання. Процес складання бюджету
може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей
їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча
роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у
розробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].
Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані
результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є
найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що
він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки
бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими
даними бюджету може:
-
допомогти
ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;
-
виявити
нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
-
показати, що первісний бюджет до
деякої міри був нереалістичним [20, c.187].
Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені
щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних
і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра
відповідальності і його керівника наприкінці року.
Навчання. Бюджет також служить гарним засобом
навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності
своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому
по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду
керівника центру відповідальності [21].
Механізм бюджетного планування доцільно
впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії
грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження
непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових
показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами
впровадження принципів бюджетного планування є:
-
щомісячне
планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники
розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення
розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в
позабюджетні фонди);
-
у рамках затвердження
місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті
економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість
працівників в успішному виконанні планових завдань;
-
мінімізація
кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні
витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
-
здійснення
режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з
фінансової кризи [41,c.282].
1.2 Організація процесу бюджетування
Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що
називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду
є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.
Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується на
весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим,
що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури.
Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів,
обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на
більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного
періоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].
Бюджетування - це процес складання й реалізації даного документа в
практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише
стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий
контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):
1.
етап розробки й проекту зведеного
бюджету;
2.
затвердження
проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого
бізнес-плану організації;
3.
аналіз
виконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].
Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до
завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто
завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом
з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це
одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].
Розглянемо докладніше склад етапів.
Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання
попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому
приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка
ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість
продукції.
На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісні
параметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничий
потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання
активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній
проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На
цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу
планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються
бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ
збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].
Аналіз
виконання бюджету минулого року
|
|
0-й етап
|
|
|
|
|
Розробка
проекту зведеного бюджету
|
|
|
|
|
Планування діяльності організації в цілому
й по її підрозділах
1. Конкретизація загальних цілей і
визначення завдань для кожного окремого підрозділу.
2. Підготовка відділами й підрозділами оперативних
бюджетів.
|
|
1-й етап
2-й етап
3-й етап (0-й етап)
1-й
етап
Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу підприємства
Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного
проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого
бізнес-плану підприємства.
На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється
бухгалтерією й затверджується президентом організації.
На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного
бюджету можуть приймати:
-
правління
організації, до складу якого входить вище керівництво;
-
президент
організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе
консультативний орган при президенті);
-
рада
директорів організації [46, c. 158];
-
загальні збори акціонерів (рада
директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборам
акціонерів).
Після затвердження бюджету він має чинність наказу.
Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На
цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого
вносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвитку
організації [58, c.53].
Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідний ряд
обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.
По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповідну
методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеного
бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими,
щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методична
база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок
(або компонент) бюджетного процесу.
По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його
виконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність
підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан,
рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції.
Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє
факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання,
контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на
підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу
[32].
По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» -
він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру й систему
керування, що існують на підприємстві.
Система керування бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата
керування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх
нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії
бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним
(регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зі
структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для
його забезпечення [41, c.238].
З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата
керування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного
періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є
внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних
внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства
в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.
Організаційна структура й система керування становлять організаційний
блок (компонент) бюджетного процесу. У ДОДАТКУ 1 зображена організаційна
структура українського підприємства в частини, що стосується складання й
затвердження зведеного бюджету. Наведена модель організаційної структури
ґрунтується на класичному варіанті апарата керування й найбільшою мірою
підходить для середніх і великих підприємств [30, c.95].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
|