Формирование бюджета ОАО "Сибнефть-Тюментнефтепродукт"

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.     Система бюджетного управления и ее роль в эффективности хозяйственной деятельности………………………………………………………………………5

1.1.                  Целевые задачи бюджетного управления и организация их
выполнения………………………………………………………........10

1.2.                  Характеристика состава и содержания работ по формированию
бюджета ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» (подразделения)……………………………………………...………..16

2. Технология формирования бюджета ОАО «Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (структурного подразделения)……………………….21

2.1.  Разработка бюджета ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт»…...24

2.2. Контроль учета затрат при формировании бюджета структурного подразделения на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт»……………38

3.        Формирование планового бюджета предприятия (подразделения)…..48

3.1.       Оценка ресурсоемкости выполнения производственной
программы…………………………………………………………………...48

3.2.       Расчет операционного бюджета……………………………………53

Заключение……………………………………………………………………….60

Список использованной литературы…………………………………………...62

Введение

Как отследить затраты и доходы на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт»? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Почему ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» переходят на бюджетное управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

 Для того чтобы построить на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт». Первым шагом в нелегком пути построения системы формирование бюджета ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» по вопросам постановки и автоматизации формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» получает в итоге?

Финансовые потоки ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт»; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» и отдельных ее бизнесов. ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1.     Система бюджетного управления и ее роль в эффективности хозяйственной деятельности.

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (Рис.1). На рисунке точка А характеризует текущее состояние ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», а - В целевое желаемое состояние в конце планового периода. Формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

Рис.1 - Как не заблудиться «в трех соснах» финансового менеджмента

Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения  доходов и  расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

[1]Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

А) по функциям (или по процессам)

Б) по факторам производства (или по существу)

 Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (схема 1).