[3]Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

"Прежде всего план" - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность - "управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»м.

Формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»х ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Как оценить исполнение бюджета? Служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают.

В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не яв­ляется мерилом успеха. Например, известие, что ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году, может и не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112000 единиц.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки ис­полнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Началь­ник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

Формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»  сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако  информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» - задача финансовой службы (планово-экономического  отдела) при некотором содействии отдела производства.

Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате широкие массы руководителей ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» начинают ощущать реальную связь с его финансами. Меняется стиль управления бизнесом, вместо бесконечного поиска виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать о том, «что будет, если...».

Второй важнейший принцип формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих  решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры  пытаются определить, как будут  меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих   решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт».

         Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и существует множество методов, которые помогают это сделать.

Главная проблема финансовых директоров в России - это адекватность финансовой информации о состоянии ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Причина, как правило, кроется в учетной политике. Западным менеджерам не приходится иметь дело с бухгалтерским учетом, который искажает финансовую отчетность до неузнаваемости. А у нас это обычное дело.

a.             Характеристика состава и содержания работ по формированию
бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (подразделения).

Формирование бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

[4]В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

·        Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

·        Бюджет производства, включая его обеспечение

·        Бюджет административных расходов

·        Инвестиционный бюджет

·        Финансовый бюджет

·        Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

1.2.            Характеристика состава и содержания работ по формированию
бюджета ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» (подразделения).

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 1):

Ø          постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

Ø          анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», формирование проекта бюджета;

Ø          оценка проекта бюджета;

Ø          утверждение бюджета.

Рисунок 2 - Схема разработки и реализации бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы” (Приложение Б). Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

Ø    доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

Ø    доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

Ø    доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Объем реализованной продукции определяется в разрезе у.е., включая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

-         необходимая кредитная масса и число кредитов;

-         сроки получения и погашения кредитов;

-         сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», а слишком малый объем заемных средств не позволяет ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт»ми. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» договоров с фондодержателями.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям в разрезе у.е. согласно разработанным в компании методическим материалам.

Сумма оборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная). Кроме этого для повышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкретном ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», а также влияние внешних факторов. Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущениям со стороны внешних источников для ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» можно отнести и требования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт». В связи с влиянием указанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции и партионности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходов бюджета.

2. Технология формирования бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (структурного подразделения).

Формирование бюджета ОАО «Сибнефть-Тюментнефтепродукт» представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6