•  неверие в проект или программу («зачем мне эти но­вые штучки?»);

•  пассивное противодействие, искажение и утайка ин­формации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);

•  игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

•  активное противодействие, саботаж с призывами вер­нуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от но­вовведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и моти­вов участников принудительного нововведения ни про­водили специалисты и менеджеры фирмы, всех возмож­ных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэто­му, рано или поздно, принудительное нововведение при­ходит к той или иной форме насилия: конфликтам, вы­говорам, административным мерам, перестановке кад­ров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, иска­жения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение кото­рых снижает действие этих негативных аспектов прину­дительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведе­ния, программы. Эта задача решается путем определе­ния круга лиц – сторонников нововведения, силами ко­торых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компе­тентны, иначе их деятельность натолкнется на противо­действие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, де­ловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддер­жки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «пере­дачей технологии через улицу»: одна команда разраба­тывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вы­нуждены осуществлять не свою волю, не свои разработ­ки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Напри­мер, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и дру­гие работники, программа «доводится», персонал, ак­тивно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.

Другим эффективным средством вовлечения являет­ся установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи техноло­гии "через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вмене­ние реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Напри­мер – создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достига­ются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответству­ющими организационными мерами – либо полным освобождением участников нововведения от старых обя­занностей и вменением им исключительно самого ново­введения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно­временно выполняя старые обязанности, занимаясь те­кущими делами. Если работники сталкиваются с выбо­ром между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу после­дних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жест­кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.

4) В силу сказанного, очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при усло­вии, что его инициаторы обладают всей необходимой пол­нотой административной власти (необходимой для пере­распределения обязанностей, полноты контроля, приня­тия административных мер. Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «рево­люцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение пред­полагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком соверша­ются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения харак­терен для японского менеджмента. Сначала проект со­гласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделе­ний, где процедура повторяется. И так, уровень за уров­нем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведе­ние в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризис­ных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практи­чески нет. Менеджеру мешает, скорее, другое – панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авто­ритета и имиджа.

3) Иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием (избиранием), могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилии по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех про­цессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит под­чиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качест­вом. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию, Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанно­сти по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры). Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранений
причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегирования больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подошедший может не решиться задать вопрос из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задача пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.                                                                                                                                                                                                                                                         1

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальник попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованного какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распре­делить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою, эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный ви­дит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворе­нием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полно­мочий в соответствии с целями организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21