Можно говорить о нескольких видах успеха к соот­ветствующих основных видах мотивации, а значит и ти­пах личности:

Успех-признание (популярность-известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

Успех-признание у «значимых других» – у того со­циального окружения, на которое ориентируется лич­ность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, спе­циалисты-профессионалы и т, д.).

Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жиз­ненные проблемы (такое поведение чревато опасным про­фессиональным поведением, а то и жизненным «каска­дерством»).

Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

Успех-призвание, когда ценностью является сама воз­можность заниматься любимым делом, а не какие-то вне­шние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности: успех-признание, успех-признание у значимых других, успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит – ответственность.

Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна – менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к призна­нию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заклю­чается в своевременном признании достигнутых резуль­татов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители – что значит вовремя пришедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении лич­ности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлени­ем к преодолению, разрешению проблем,  надо только вовремя такие проблемы предлагать.

Но уже с мастеров начинаются трудности, достигаю­щие пика в отношении призванных. Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значи­мы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Действенно конструк­тивная возможность – общность интересов. Если ее нет – в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть – фирма подучит мощный потенциал развития. Практически весь научно-техничес­кий прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно засчет сил – духовных, интеллектуальных и физических – этих людей. Но тогда чем отличается призванный от самозванца, делающего других счастливыми помимо, а то и вопреки их воле? Там, где проходит граница призвания и самозванство, проходит, фактически, граница добра и зла. В первом приближении критерий был предло­жен В. Дудикцевым в романе «Белые одежды»: если кто-то громко кричит о великом добре, которое он несет людям, – подозревай зло, если кто-то тихим голосом извиняется за вынужденное неудобство, которое он причиняет другим, – подозревай, как минимум, порядочно­го человека. Но можно выразиться еще точнее. Безнрав­ственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по отно­шению к личности представлениями о ее долге. И наоборот. Нравственна личность, руководствующаяся по отно­шению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представ­лениями о ее свободе и достоинстве.

Долг – не извне внутрь, а изнутри вовне. Никто не вправе мне сказать, что я должен. Долг – это дело моего выбора. Но общество может задать ограничения против возможного самозванства, задать правила игры, которые я могу принять или не принять, но со всеми вытекающи­ми для меня возможными последствиями. Так лее как в логике отрицание обладает большей силой-, чем утверж­дение, так и в этике отрицание, запрет оказываются куль­турологически более фундаментальны, конструктивны, чем позитивные характеристики.

Главное же – принятие этих ограничений – также дело свободного выбора самой личности. Путь цивилизации – путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А сво­бода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограниче­ние и ответственность.

Свобода и ответственность

Итак, есть ситуация свободы и ситуация: воли. В си­туации свободы границы моей свободы совпадают с гра­ницами ответственности: я свободен там, где я отвечаю за свои решения, но и отвечать я могу только за те решения, которые я принял свободно.

Поэтому ответственность не может строиться исклю­чительно сверху вниз – как ответственность перед вы­шестоящим. Ничего, кроме безответственности это не породит. Нижестоящий будет уклоняться от принятия решения, в неудачах у него будут ответственны обстоя­тельства, происки противников и недоброжелателей и т.п. Для того, чтобы спрашивать с работника, ему необходимо предоставить «поле свободы».

Как я могу стать свободней, расширить границы своей свободы? Только отнесясь к другому как к такому же свободному, как и я сам, соотнеся его интересы со своими и вступив с ним во взаимно свободные и ответственные отношения. Социальное пространство оказывается всюду плотно структурировано этими взаимоответственными от­ношениями, имеющими к тому же правовое оформление.

Иначе говоря, свободное общество потому и богатеет, что око оказывается обществом взаимного удовлетворе­ния взаимного спроса. И тогда становится очевидным, что демократия есть результат, итог, «упаковка» всюду плотных рыночных отношений, так как имеются реаль­ные опора, почва, ткани, на которые она может опереть­ся, из которых она и вырастает, как адекватная им фор­ма управления.

И есть ситуация воли, когда интересы других людей меня напрочь не интересуют. У меня идея великая, кото­рая спишет все мои возможные грехи. «Не согрешишь – не покаешься, не покаешься – не спасешься», – гово­рил один из российских самозванцев. Социальное про­странство не структурировано, оно пусто. В нем носятся самозванцы со своими великими идеями, налетают друг на друга, отскакивают. Треску, грохоту много, толку никакого. До тех пор, пока не появится суперсамозва­нец, который всех их встряхнет, зажмет в железный кулак и выстроит по ранжиру. И понятно, что попытки «ввести» демократию в ситуации воли деструктивны и разваливают общество.

Создание и развитие мотивационных условий

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (при­нуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порож­дению эффекта диаметрально противоположного – дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается ско­рее в учете мотивации конкретных работников и созда­нию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об­щность интересов, раскрывает содержание этой общнос­ти для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных про­блем, возможные льготы, блага, личная заинтересован­ность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент теку­чести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их про­блемами. Поэтому полноценное введение нового работ­ника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) Информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это не­обходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) До появления нового работника полностью обору­довать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) В первый день работы нового сотрудника обяза­тельно представить его коллективу, как минимум, обязательно – тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отно­шение руководства к новому сотруднику;

4) До проступания новичка к непосредственному ис­полнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстри­ровать образцы документов, операции, которые ему при­дется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на пер­вое время договориться с кем-нибудь из опытных работ­ников о персональном наставничестве над новичком;

5) В первые месяц – два со стороны руководства за де­ятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль – и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и забот­ливом внимании к деятельности, которое работник дол­жен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся раз­личные писанные (оговоренные в контракте) и написан­ные договоренности руководства с конкретным работни­ком (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), созда­ющих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравствен­но-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы под­робно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключа­ется в том, чтобы не допустить перерастания производ­ственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разре­шению, то вторые – неразрешимы в принципе,

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

• Профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятель­ность и т. д.;

•  Воспитательное воздействие на конфликтующие сто­роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­тей его разрешения (в том числе – совместно с конфликтующими сторонами);

• Разделение объекта спора (создание производствен­ных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не ис­ключают друг друга);

•  Перераспределение полномочий конфликтующих сто­рон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая, тем самыми их непосредственных контактов, хотя бы на время;

•  Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необ­ходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом клима­те в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно оче­видны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетите­лям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характер­ны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллек­тиве важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллек­тиве высоко ценится справедливость. Цели работы и со­держание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Бо­лее того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства со­причастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глу­бокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уво­лены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам ком­плексной оценки, а не только в зависимости от эффектив­ности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внима­ние к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит тради­ционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эф­фективность, потому что их реализация позволяет ре­шить главную задачу современного менеджмента – со­здать коллектив, глубоко интегрированный общими ин­ересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпол­агает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 5).

Таблица 5. Горизонты видения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21