3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров,
прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает
производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не
всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особен­но, если он вознаграждается.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повли­яет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уро­вень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях, В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель анализи­рует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Факторы формирования и динамика развития стилей руководства

Формирование и развитие конкретного стиля руко­водства обусловлено рядом факторов, перечислить кото­рые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельнос­ти. Сам характер деятельности часто задает и особеннос­ти-контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т.д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, – условие их профессионализ­ма, является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведе­ния принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них – средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и при­нимать коллегиальные решения – необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделе­ние: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации – другой, в ситуации восстанов­ления коллектива после развала – третий. Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний поневоле, по крайней мере – на первых порах будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то каким бы демократом он ни был, все равно какое-то время он вынужден будет «школить», – натаски­вать подчиненных, что невозможно без некоторой степени администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встреча­ются люди, которые желают, чтобы ими руководили автори­тарно и далее деспотически: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ!»). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не спо­собны («маленький солдат императора»).

И, наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверен­ности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше, и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, воз­можностях, путях и: закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайна наглядной и поучительной графическая модель, предло­женная П. Херси (см. рис. 6).

Рис. 6. Графическая модель Херси.

 В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмо­циональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­нительной работе. В случае «Понимают, но не хотят» за­дачей руководителя будет при сохранении высокой степе­ни эмоциональности отношений («гнева и милости») по­вышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения но­сят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траек­торию») развития стилей руководства и механизм пере­хода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, ру­ководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять же, шаг за шагом в своем стиле слева направо по «кривой Херси».

Сказанное лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Ситуационный подход к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситу­ационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Мнтчела и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководи­телем Врума-Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства со­средоточивались на одном параметре поведения руководителя – ори­ентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Рис. 7. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации.

                Как показано на рис. 7, отношения между руководителями и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Различное сочетание этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК (наименее предпочитаемый коллега) с низким рейтингом, более эффективно в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо могут как те, так и другие.

                Из 8 потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителями и подчиненными тоже хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любо­пытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

                Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителями. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому, роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

                В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а так же руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, – минимальны. Исполнитель, например, не пытается обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать частоприводимую в примерах потенциальную эффективность стиля ориентированного на задачу.

                Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, при общении к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситу­ациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он, или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути и средства достижения целей:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21