Любая оценка – это
всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки – того
образца, с которым сравнивается работник.
Такой базой может
быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллективе,
сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе).
Основными методами
оценки являются:
• собеседования;
• данные учета
(выработки, режима работы);
• характеристики
(описательные, независимые, письменные, устные);
• тестирование,
упражнения и задания;
• сравнение с
образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с
другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения
льгот и благ и т. д.);
• конкурсы;
• деловые игры;
• аттестация.
Аттестация
является наиболее технологически упорядоченным видом оценки. Аттестации
проводятся не реже раза в 3 года – 5 лет. Именно этот период неслучаен. За это
время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них
можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время
морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его
соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в
аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью
принятия комплексных кадровых решений и т. п.
Для проведения
аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую
помимо руководства могут приглашаться представители общественных организаций,
вышестоящих инстанций, специалисты со стороны. Аттестацию руководства учреждений
культуры проводят вышестоящие органы управления.
Комиссия работает по
графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются
документы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы,
в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации,
видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование
с работником.
Собеседование
лучше всего вести с учетом нескольких правил:
• не следует
экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход – это слишком
ответственное и важное для всех участников мероприятие;
• нужно быть
готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации – нередко предвзято
относящиеся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены в
ходе аттестации по-новому оценить работников;
• не следует
спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
• не следует обрывать и прерывать
аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на
том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.
Лучше
придерживаться четкого сценария:
•
объявить аттестуемому цели аттестации;
• отметить достигнутые им за
аттестуемый период работы успехи;
• попросить его охарактеризовать свою
работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причины успехов и
неудач;
• обсудить итоги, всячески поощряя
критический самоанализ аттестуемого;
• всячески ограничивать собственные
комментарий;
• объявлять выводы не сразу во
время беседы, а после совещания членов комиссии.
По итогам собеседования комиссия
выносит одно из трех возможных решений:
1) Работник
соответствует занимаемой должности;
2)
Работник не соответствует занимаемой должности;
3)
Работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения
квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т.п.).
Решения
аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства.
Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя – и инструмент
чрезвычайно эффективный и действенный.
На основе оценок и по согласованию с работником
целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению
которого можно возвращаться ежегодно.
Обучение, переподготовка и повышение квалификации
персонала.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является
своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение
квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических
знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и
эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации
на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста
производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии
с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать
благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий
характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Эффективность труда повышается, если на освоение новых
видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с
более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.
Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих
работников к новой технике и технологиям, а в том, что они за счет своей
высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность
технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей
в процессе деятельности. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с работниками,
во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим
трудом.
Изучая удовлетворенность работников и возможные пути
повышения стабилизации коллектива, выявляют преимущественные направления этой
работы.
На первом месте стоит содержание труда и уровень его
оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность
которого отмечают около половины опрошенных работников.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышения
квалификации работников на результаты творческой деятельности учреждения
культуры определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы:
экономические и социальные.
В число экономических показателей входят: рост
производительности труда, качество исполнения работ, экономия материальных
ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности
трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в
кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет
процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в
объеме требований квалификационной характеристики начального уровня
квалификации.
Переподготовка персонала означает обучение
квалифицированных работников с целью изменения и корректирования их
профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров
требованиям той или иной организации.
Переподготовка и повышение
квалификации
Формы
реквалификации (переподготовки и повышения квалификации) работников сферы
культуры весьма многообразны. Прежде всего, это отраслевые институты и курсы
повышения квалификации, существующие при федеральных, республиканских и
региональных органах управления (административных и региональных). Заметную
роль играют факультеты повышения квалификации при учебных заведениях
гуманитарной сферы. Все активней проявляют себя различные коммерческие центры
переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-классы и т.д. и т.п. Формой
повышения квалификации является научная работа (учеба в очной и заочной
аспирантуре, подготовка диссертаций на соискание ученой степени кандидата пли
доктора наук). Способствуют росту квалификации научные и методические семинары
и конференции, творческие командировки, стажировки. И, наконец, никакая
реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.
Задачей менеджеров
каждого уровня является планирование и организация реквалификации персонала в
соответствии с потенциалом работников, местными условиями и возможностями
фирмы.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации
выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и
обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как
естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров
можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и
практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников,
освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и
управления.
Повышение квалификации состоит в углублении
профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации базируется на
следующих принципах:
1.
планомерности, систематичности
и непрерывности расширения знаний;
2.
периодичности и обязательности
обучения;
3.
дифференциации учебных планов и
программ по категориям работников;
4.
обеспечением учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения
программ обучения, сводится к следующему:
-
для обучения нужна мотивация.
Люди должны понимать цели обучения;
-
для работающих руководителей
предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
-
если навыки, приобретаемые в
процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные
этапы.
Управление сопротивлением
Как уже
отмечалось, современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При
реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении
того или иного уровня или масштаба.
Организация и
управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины –
инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию управления
нововведением в рамках данной работы не представляется возможным, да и
необходимым тоже. Однако в содержании инновационного менеджмента существует
проблема, принципиально важная, если не центральная в контексте работы с
персоналом – управление сопротивлением.
Сопротивление –
осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко
сводит «на нет» средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию
программ и проектов.
Сопротивление
нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В
связи с этим различаются соответственно – внутрифирменное сопротивление и
сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной)
обеспечивается с помощью стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations.
Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.
Во-первых,
это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.
Во-вторых, это
может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют
не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер
полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях,
уставах и должностных инструкциях.
Технология нововведения пользуется тремя основными
методами управления внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное
и кризисное нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом
виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты
каждого из них.
Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию
навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих
должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике
систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы
готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки
руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и
планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация,
прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе
анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и
навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или
иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти
вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц,
намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того,
чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего,
является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня:
профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие
организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких
потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем
организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных
деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев
до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами
деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы
различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию
и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно
необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих
кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в
соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала
поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,
предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная
связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их
последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала
ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие
качества.
Принудительное нововведение
Это наиболее трудоемкий путь
нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами – он
может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на
принудительное нововведение.
Главной проблемой
при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать
программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту.
Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:
• неосознанное нежелание («давайте
начнем новую» жизнь с понедельника (с нового года)»);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
|