Анализ управленческих решений предполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследования каждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему в целом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера? Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы (производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложной взаимозависимости. В качестве примера можно привести каузальную (причинно-следственную) схему факторов, учитываемых при управлении проектом в области создания коммерческой недвижимости — строительства жилого комплекса (см. рис.1).

Основной целью такого проекта является получение максимальной рентабельности, что достигается оптимальным балансом между затратами на строительство (как основной составляющей затрат в подобных проектах) и возможной ценой реализации/продажи объекта. При этом инициатор проекта должен учитывать такие взаимосвязанные факторы как расположение площадки под строительство (и требования к возможному объекту на данной площадке), варианты исполнения объекта (варианты эскизного проекта), его оборудования и пр. На схеме стрелками показаны связи между факторами, а знак над стрелкой — указывает направление влияния: знак «+» — усиление/увеличение; знак «-» — ослабление/уменьшение зависимого фактора; знак «+/-» указывает, что влияние может быть различным, в зависимости от параметров воздействующего фактора. Например, строительство домов со встроенными гаражами

 (о чем есть соответствующие постановления в некоторых регионах — например, в Москве) одновременно приводит как к увеличению стоимости строительства (требуется закупать дополнительное оборудование и т.п.), так и к росту привлекательности таких домов для населения (растет престиж застройки).

Часть факторов, отраженных на схеме несовместима между собой. Так, в качестве одного из параметров выступает этажность домов. Полярными случаями являются дома коттеджного типа и многоквартирные дома. При этом, коттеджная застройка допускает локальные решения по канализации, а многоэтажные требуют магистрального подключения. Локальные решения по теплу, электроснабжению возможны и в том и в другом варианте, но с различной эффективностью. В общем случае коттеджная застройка более привлекательна для людей, хотя многоквартирные дома позволяют достичь более низких значений себестоимости 1 м2 (как по стоимости строительства, так и по коммуникациям — коттеджная застройка при требовании обеспечить такое же количество семей жильем "расползается" по большей площади).

В некоторых случаях возможен синергетический эффект (на схеме выделен один из таких моментов). Например, локальные решения по коммуникациям могут как увеличить, так и уменьшить общие издержки по проекту (в зависимости от стоимости прокладки коммуникаций, обслуживания, приобретение локальных станций и их технико-экономических параметров). Изолированные решения, связанные с оборудованием домов зимними садами и/или бассейнами только удорожают объекты, хотя существенно повышают их престиж. Вместе с тем, комбинированное решение локальные теплоэлектростанции + бассейны/сады дает существенную экономию. Казалось бы парадокс? Но этот "парадокс" базируется на знаниях особенностей техники и физических законах. Комбинированное решение позволяет "выровнять" нагрузку на теплоэлектростанции, приблизить режим их работы к оптимальному: бассейн (или сад) в этой системе играет роль резервуара (или "постоянного потребителя"), готового в любой момент "принять" лишнее тепло зимой или охладить систему летом — общее КПД системы повышается.

Некоторые решения целесообразны только в совокупности — специальное снижение теплопотерь сооружений (зданий) дает наибольший выигрыш только при использовании локальных ТЭЦ или оборудования всех домов счетчиками тепла.

Таких примеров в этой области можно приводить очень много. Задача оптимального выбора, таким образом, является достаточно громоздкой и принципиально не поддающейся решению "в уме" одного человека. Только последовательный просмотр и анализ всех возможных вариантов и их сочетаний может дать тот "самый лучший" вариант.

Все вопросы, связанные с реализацией подобного масштабного проекта, в той или иной форме почти всегда присутствуют и в проектах по реорганизации предприятия.

Другая причина сложностей задач управления, возникающих в практической деятельности, состоит в том, что различные подразделения одной и той же организации могут (не всегда полностью осознанно) преследовать противоречивые цели; ответственность за принимаемые решения, административные полномочия часто сильно рассредоточены по различным структурным единицам; а внешние экономические факторы, от которых зависит деятельность организации, почти всегда содержат элемент неопределенности. Кроме того, характер информации, на основании которой принимаются решения, носит весьма сложный характер: требуется учесть (и совместить) не только количественную, но и качественную информацию.

Таким образом, успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса зависят от непрерывной последовательности разумных индивидуальных или коллективных решений группы менеджеров. Каждое из этих решений, в конечном итоге, вызывает улучшающее или ухудшающее экономическое воздействие на бизнес. В сущности, процесс управления любым предприятием — это серия экономических решений. Эти решения вызывают движение финансовых ресурсов, снабжающих бизнес. Есть главные (разовые, ответственные) решения и решения по каждодневному управлению. Общим для них является базовый принцип "экономического компромисса", согласно которому перед каждым решением менеджер должен взвешивать ожидаемые выгоды и издержки.

В общем случае, менеджер, в интересах владельцев бизнеса, принимает решения по использованию различных ресурсов для получения ожидаемой экономической выгоды.

Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?

Как же принимать действительно отличные решения?

В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение ("где мы находимся"), обозначить желательное направление развития ("куда мы хотим попасть"), в этом свете выявить причины препятствий ("корень зла") — чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения ("что делать") и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь ("какой путь лучше") — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.

1. «Где мы находимся?» (изучение текущего состояния)

2. «Куда мы хотим попасть?» (цели, желаемое направление развития)

3. «В чем корень зла?» (выявление причин неудач и ошибок)

4. «Что делать?» (возможные способы/пути решения)

5. «Какой путь лучше?» (выбор наиболее приемлемого решения)

Основное с чем сталкиваются руководители — это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".

Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:

·        Интуитивные решения

·        Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)

·        Рациональные решения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )

Мы не будем касаться вопросов интуитивного принятия решений — в большей степени это дар и искусство. Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобными способностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятии решений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.

Почему часто говорят о проблемах на предприятиях, "управляемых по старинке", игнорирующих изменения происходящие в отрасли, в стране? Руководители подобных предприятий склонны принимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящим изменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений. Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.

Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".

Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?

1. Стратегические решения практически никогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы

2. Могут игнорироваться происходящие изменения

3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого

4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое

Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса? 

Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков — "крови" компании //осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство//.

Вторым краеугольным камнем выступает представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер (см. рис.)

Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.

Как работает типичный бизнес

Для этого необходимо рассмотреть:

♦ общую схему фондовых потоков

♦ обзор основных управленческих решений

♦ критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям

Инвестиционные решения

Три основные области:

♦ оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.)

♦ основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.)

♦ основные расходные программы (научные разработки, совершенствование родукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)

Решения по текущей производственной деятельности

Решения относятся к:

♦ эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках

♦ установлению правильной ценовой и обслуживающей политики

Решения по финансированию

Основные области:

♦ распределение прибыли

♦ оптимизация структуры капитала компании

Взаимосвязи в области ключевых стратегий

Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.

Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.

Процедура оценки правильности решения

Анализ выгоды-издержки

Основа — принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)

Укрупненные шаги:

♦ выбор точки зрения (с чьей позиции будут оцениваться выгоды и издержки — «чьи выгоды и издержки анализируем»)

♦ определить выгоды, связанные с данным решением

♦ определить издержки, связанные с данным решением

♦ сопоставить выгоды и издержки

♦ подготовить результаты в приемлемом для принятия решения виде

Управление на основе моделей

Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.

Достоинства моделирования

♦ существенное увеличение числа возможных вариантов действий, которые удается проанализировать

♦ особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетом существенных характеристик системы

♦ фокусируется внимание на выявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества в компании)

♦ более качественная работа с информацией — сбор, оценка, структурирование, документирование

Применение финансовой модели позволяет:

♦ анализировать и прогнозировать финансовые результаты

♦ проводить анализ рисков и влияния неопределенности

♦ снизить затраты времени и средств на хранение и переработку информации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15