Во-первых, субъект и объект управления должны соответство­вать друг другу. Если такого соответствия не  будет,  окажется трудно их "состыковать", они не смогут понять друг друга в про­цессе работы, а следовательно, и реализовать  свои  потенциаль­ные возможности. Легко представить, например, ситуацию,  когда умный и способный человек становится руководителем в той облас­ти, о деятельности которой он не имеет  четкого  представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с  необходимой  отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так,  если руководи­тель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект упра­вления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде  всего  нет  гарантии, что принимаемые решения будут  оптимальными,  так  как  удален­ность от места событий, незнание многих  деталей,  сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее  препятствуют  этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным  причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связан­ные с этим негативные результаты для объекта.  Наконец,  когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными  интересами,  стремлениями,  взглядами  на  ситуа­цию, они должны иметь возможность реализовать  их  на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры,  чтобы  добиться  своего. Если всего этого не учитывать, последствия  взаимодействия  су­бъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

В-третьих, субъект и  объект  управления  должны  осущест­влять между собой двустороннее взаимодействие,  основанное  на принципах обратной связи,  определенным  образом  реагируя  на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих  дейст­вий, которые обеспечивают приспособление  субъекта  и  объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к ново­му состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления  должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один  -  в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять  обусловлена  готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная  ситуа­ция возникает в том случае, если личные цели участников  управ­ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство­вать целям объекта управления. То есть степень достижения  уча­стниками управленческой деятельности своих целей  должна  нахо­диться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта.  И  это составляет самую большую проблему управления в том случае,  ко­гда его субъект и объект не связаны отношениями  собственности.

Процесс управления осуществляется в соответствии с опреде­ленными принципами, то есть правилами. На  практике  их  может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.

Едва ли не самым главным можно считать научность в сочета­нии с элементами искусства. Сложным современным хозяйством,  в том числе и персоналом, практически невозможно  управлять  "по наитию". Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и  непредсказуе­мо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется  вре­мени, и тогда приходится импровизировать,  искать  нетрадицион­ные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностно­го общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то  есть всегда осуществляться "не просто так", а быть  ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед  ор­ганизацией .

Важным  принципом  управленческой  деятельности  является функциональная специализация  в  сочетании  с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен  быть  индивидуаль­ный подход, соответствующий направленности и особенностям  его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на  прин­ципе последовательности. Это означает, что действия,  из  кото­рых он состоит, располагаются  в  строго  определенном  порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя,  например, снача­ла принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию.  В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же ви­де через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевре­менно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а  следовате­льно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование орга­низации, что требует оптимального сочетания  централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно  невозможно без соблюдения такого важного принципа, как  учет  индивидуаль­ных особенностей и психологии работников, закономерностей  межличностных отношений и группового поведения. Это  обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и при­нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом  ис­полняться .

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом  его  звене.  Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит  на  практике  к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую ак­тивность и инициативу, так как даже небольшой "перебор"  здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса  управления  считается  состяза­тельность участников управления на основе личной заинтересован­ности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность  продвижения  по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоя­щему результативным без соблюдения такого принципа, как  макси­мально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки ре­шений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он  исходит  из того непреложного факта, что решения, в которые  вложен  собст­венный труд и собственные идеи, будут реализовываться  с  боль­шей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные  сверху".

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Дан­ный вид отличается от других (финансовых, материальных,  сырье­вых) тем, что работник имеет право отказаться от  условий,  на которых его собираются использовать, вести переговоры  об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям,  участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, ка­кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом  персо­нал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры - это основной штатный состав  работни­ков организации, выполняющих различные производственно-хозяйст­венные функции. Он характеризуется прежде всего  своей  числен­ностью , которая определяется характером, масштабами,  сложнос­тью, трудоемкостью производственных процессов, степенью  их ме­ханизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, ко­торую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется  списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально ра­ботают в организации в данный момент. В условиях дефицита  кад­ров списочная численность может существенно отличаться от  нор­мативной.

К списочной численности относятся все  категории  работни­ков: постоянные, сезонные,  временные,  оформленные  не  менее чем на пять дней.

Так как не все работники  по  тем  или иным  причинам еже­дневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала  в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в  по­стоянном движении вследствие приема на работу одних и  увольне­ния других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала посто­янно меняются, на практике принято определять их среднюю  величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные  пока­затели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые при­равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный резуль­тат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может  быть  необходи­мым, то есть который составляют те, кто уволился или  был  уво­лен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокраще­ние штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структу­ры организации, системы управления ею, выход на пенсию  и  так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами  (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой  дис­циплины) . Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью  ряда показателей, таких как интенсивность оборота,  коэффициент  по­стоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден,  так  как люди различаются  по  естественным  и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию,  стажу работы,  профессии,  специ­альности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структу­рой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его  распреде­ление и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных,  научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле­ния, занятые созданием  продукции,  услуг  или  осуществляющие обслуживание этих процессов), и  неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подраз­деления социальной сферы). Все они в своих подразделениях зани­мают должности руководителей, специалистов, инженерно-техничес­ких работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура  определяется  на основе специаль­ных исследований и расчетов и подразделяется  на  общую и част­ную. В отношении общей структуры персонал  рассматривается  по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; част­ная же структура отражает соотношение отдельных категорий рабо­тников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простей­ших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов" и так далее.

В литературе по менеджменту представлено множество опреде­лений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих  ресурсов,  и социальный менеджмент. Изучая различные источники,  приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность  организации,  направ­ленная на человека, на целевое изменение его мотивации,  чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достиже­ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элемен­тов. Принципиальную схему управления персоналом можно  предста­вить в таблице 1.1.

Результатом эффективного управления  персоналом  является сосредоточение усилий работников на выполнении задач,  намечен­ных стратегией организации, обеспечение эффективного  использования интеллектуальных и физических возможностей занятых,  реа­лизацию их потенциала, повышение  качества  жизни,  укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение  морально­го климата, достижение взаимной  выгоды  индивидов, профессио­нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и  поведения  с целью интеграций ожиданий организации с их  интересами.  Конеч­ная цель работы с персоналом - обеспечение максимального  сбли­жения ожиданий организации и интересов работника,  связанных с профессиональной деятельностью.

 Таблица 1.1

Принципиальная схема управления персоналом организации1)