На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, беседует с аттестуемым, заслушивает краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.

Результатом аттестации работника является одна из оценок его деятельности:

·        соответствует занимаемой должности;

·        соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации с повторной аттестацией через год;

·        не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия)

На основе полученных данных принимаются кадровые решения (продвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, повышение или понижение квалификационной категории и т.д.). Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист представлен в приложении 6.

Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ», проведенной в 2008 году,  представлены в таблице 2.16.    

Таблица 2.16 – Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» проведенной в 2008 году.

Оплата труда рабочих производится на основе тарифных ставок и окладов. Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику тарифному разряду (в зависимости от тарифной сетки) или окладу (по результатам аттестации). Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП представлена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5  Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП

Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методика не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.

Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных (таблица 2.17).

Таблица 2.17 – Результаты опроса сотрудников, прошедших оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел.

В результате анализа полученных данных выяснилось, что большинство сотрудников не были заранее предупреждены о последнем оценочном собеседовании и, соответственно, не имели времени и возможности для того, чтобы к нему подготовиться.

Условия для прохождения собеседования, по мнению сотрудников, созданы не были, что свидетельствует о непродуманной организации проведения собеседования.

Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников.

Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания.

В свою очередь 50% опрошенных утверждают, что обсуждались вещи, которые находятся вне сферы их контроля.

Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы».

Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и  стимулирующая роль оценки  не выполняется.

     Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.

Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и  стимулирующая роль оценки  не выполняется.

     Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ»

3.1   Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий

Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки.

В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки:

- квалификация;

- сложность выполняемых работ;

- самостоятельность в работе;

- ответственность;

- опыт работы;

- управление сотрудниками.

         Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей, определим весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1).

Таблица  3.1 –  Весовые коэффициенты факторов оценки должности

Из данных таблицы  3.1  следует, что наиболее важным фактором оценки должности на предприятии является уровень квалификации.

Для проведения оценки должности каждый фактор был расписан по критериям с соответствующим баллом. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору приведен в таблице  3.2.

Таблица 3.2  - Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18