Несмотря на многочисленность задач, решаемых банковским менеджментом, его следует рассматривать как единое целое. При этом выделяются два взаимосвязанных, но различных по характеру уровня управления: первый — управление текущими операциями банка, второй — планирование перспективной работы банка и подготовка к реализации целей банковской деятельности.

Первый уровень — оперативное управление, включает процесс принятия текущих управленческих решений, поэтому значительная доля оперативного управления приходится на финансовый менеджмент. Выражается это в следующем:

•        управление ликвидностью коммерческого банка;

•        управление активами и пассивами;

•        анализ доходности отдельных операций и оценка эффективности работы различных подразделений банка;

•        управление различными видами рисков;

•        подготовка операций по предоставлению различных банковских услуг;

•        управление собственным капиталом банка;

•        анализ основных показателей деятельности банка.

От организации управления финансами в банке зависит его положение на рынке, надежность банка, доверие клиентов и в конечном счете сумма прибыли, которая будет получена. Одной из главных проблем при управлении финансовыми ресурсами банка является обеспечение безопасности, в частности, комплекс мер по защите банковской документации, охрана помещений банка, предупреждение злоупотреблений и мошенничества, сохранность банковской тайны, так как ущерб, понесенный в результате разглашения банковской информации, может быть достаточно велик.

Составной частью оперативного управления выступает и управление информационными потоками, которое осуществляется в нескольких направлениях. Во-первых — организация процесса передачи информации внутри подразделений, определение порядка их взаимосвязей, во-вторых — обеспечение всех сотрудников внутрибанковской информацией, в третьих — предоставление сотрудникам специализированных подразделений оперативной экономической информации, а также возможность ознакомления всех работников с нормативными законодательными актами и экономическими новостями.

Наряду с этим к оперативному управлению относится и решение проблем рациональной организации труда и управления персоналом. Управление персоналом можно назвать «внутренним менеджментом» банка, затрагивающим все стороны труда банковских работников, с тем, чтобы их трудовые усилия оптимально использовались и приносили как достаточный материальный доход им самим, так и высокую прибыль банку. Кроме того, на первый план оперативного управления выходит необходимость построения организационной структуры коммерческого банка, формирование подразделений, отвечающих требованиям текущего периода.

Стратегическое управление представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.

Процесс банковской деятельности должен начинаться непосредственно с постановки банком задач на будущее, а также определения мер по их реализации, т. е. со стратегического планирования. Этот этап является самым ответственным, поскольку любые ошибки, допущенные в процессе планирования, неизбежно приведут в дальнейшем к негативным последствиям в работе банка. Первоочередной задачей стратегического планирования является формирование концепции развития банка, включающей объемы конкретного банка, сферы и направления деятельности, характер его деятельности.6 С концепцией развития непосредственно связаны цели банка. В процессе постановки целей развития вырабатывается банковская политика на перспективу, в соответствии с которой должен быть определен план мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей на практике, — это стратегия банка. Ее роль состоит в поиске наилучших способов достижения желаемых результатов. Процесс стратегического планирования должен осуществляться непрерывно, корректируя действия банка в зависимости от меняющихся экономических условий, поэтому только постоянный анализ как рыночной ситуации, так и собственных возможностей позволит банку проводить четкую и целенаправленную банковскую политику.

Одним из важнейших направлений банковского менеджмента выступает построение организационной структуры банка. От того, насколько сформированные подразделения будут соответствовать стратегии банка, дополнять, а не дублировать друг друга, взаимодействовать между собой, зависит дальнейшая работа банка, поэтому основная задача банковского менеджмента состоит в оценке необходимой для банка организационной структуры и поиска путей осуществления взаимосвязей со структурными подразделениями. Процесс построения организационной структуры коммерческого банка включает в себя три основных этапа. Первоначальный этап, закладывающий основы деятельности банка на перспективу, состоит в определении необходимых для данного банка структурных блоков, в состав которых входят руководящий блок, зарабатывающие подразделения (кредитный отдел, отдел операций с ценными бумагами, отдел валютных операций и др.), координирующий центр и аналитический центр, включающий маркетинговые исследования, финансовые прогнозы,  оценку работы подразделений. Наряду с основными блоками банк может расширять свою организационную структуру в зависимости от размера, набора операций, целей и задач банка (см., например, гл. 3).

Следующим этапом является организация работы всех подразделений банка. С этой целью коммерческий банк разрабатывает комплект внутрибанковской документации, способной обеспечить управление банковской деятельностью, — это документы, раскрывающие политику банка по основным направлениям деятельности, положения об отделах, которые должны оговаривать основные задачи и функции отделов, взаимодействия как внутри банка, так и со сторонними организациями, права и ответственность отделов, должностные инструкции, составляемые для каждой штатной единицы и содержащие функциональные обязанности сотрудников, их права и ответственность, условия работы, порядок взаимодействия подразделений. Такой комплект внутрибанковской документации существует в каждом банке и по мере развития дополняется инструкциями и указаниями руководства банка. В целом он призван наладить работу банковских подразделений, придать жизнеспособность организационной структуре банка, обеспечить согласованность действия различных подразделений.

Третий этап процесса построения организационной структуры представляет собой организацию взаимосвязей между структурными единицами банка. Все банковские звенья в своей повседневной деятельности являются зависимыми друг от друга и находятся в непрерывных контактах, поэтому так важен процесс установления взаимосвязей. Как показывает банковская практика, взаимодействие может происходить во время осуществления нескольких процессов, основными из которых являются: принятие решения, осуществление документооборота, обмен передачи информации.

Таким образом, главная задача организационного построения структуры коммерческого банка состоит в обеспечении возможности четкого и гибкого управления банковской деятельностью, взаимосвязей между структурными подразделениями банка. Оценка эффективности их работы периодически осуществляется аналитическим центром банка с целью выявления необходимости изменения организационной структуры банка в зависимости от конкретных обстоятельств и повышения тем самым доходности банковской деятельности.

Следующим направлением банковского менеджмента выступает управление трудовыми ресурсами — кадровым потенциалом банка. Банки справедливо полагают, что кадры являются главным капиталом банка. Тем самым можно утверждать, что кадровый потенциал и результаты банковской деятельности тесно взаимосвязаны и, следовательно, управление кадрами является одним их важнейших элементов банковского менеджмента. Выделяют следующие основные тенденции управления трудовыми ресурсами:

1)      разработка  политики,  регламентирующей  прием  на  работу новых сотрудников, предъявляемые к ним условия. Прием на работу — первоначальный этап знакомства нового работника с коллективом и одновременно один из самых важных. Именно на этом этапе определяется характер человека, проверяются его качества, способности. От ответственного подхода к этому этапу зависит, насколько эффективной будет работа всего коллектива банка. Коммерческий банк должен разработать для себя систему критериев отбора, исключающую допуск в штат случайных сотрудников. Такая система должна учитывать образование и опыт работы, психологические характеристики, индивидуальные способности и стремления человека. Однако существуют еще и дополнительные факторы, способные повлиять на окончательный выбор. Каждый человек индивидуален, поэтому большое значение имеет личная беседа с принимаемым на работу, во время которой могут проявиться как положительные, так и отрицательные черты. Кроме того, необходимо дать оценку способностям человека, его стремлениям. Так, великолепные организаторские способности могут повлиять на выбор банка даже при отсутствии у будущего сотрудника каких-либо необходимых критериев. И наоборот, при личиной беседе может выясниться, что, имея соответствующее образование и стаж работы, человек не стремится к развитию, повышению своей квалификации. Очевидно, банку следует отказать такому претенденту;

2)      формирование в банке системы морального и материального стимулирования работы коллектива. Коллектив банка представляет слаженную цепь, обеспечивающую эффективную работу банка, но каждым звеном в этой цепи является конкретный человек, который ежедневно преследует свои цели, одной из которых является получение заработной платы. Вопрос, каким должен быть уровень оплаты труда сотрудника, каждый коммерческий банк решает самостоятельно. Однако работа сотрудников будет эффективной только в том случае, когда их личные цели будут совпадать с целями банка. Для этого банку целесообразно обеспечить зависимость доходов, получаемых сотрудниками с прибылью банка. Эту задачу можно выполнить через систему премиальных выплат. При этом необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал, насколько результаты его труда влияют на конечный результат деятельности банка. Поэтому система премий должна быть дифференцированной и зависеть от работы конкретного отдела и личного вклада сотрудников. Но, кроме того, необходимы и независящие от вклада поощрения, которые могут быть и общебанковскими, например, в праздники, и личными, например, ко дню рождения. Еще одним способом благодарности сотруднику могут стать, например, выплаты за выслугу лет, подчеркивающие, насколько банк ценит своих людей. Очень важное значение имеет и моральное поощрение;

3)      обеспечение  условий  творческой  реализации  сотрудников. Системой, стимулирующей сотрудников к активности,- повышению своих знаний и квалификации, служит шкала должностных окладов. Естественно, что чем выше работник восходит по служебной лестнице, тем больше он получает. В банке такая система должна быть непреложной. Еще одним важным стимулом работы сотрудника является  возможность творческой  самореализации. Удовлетворение честолюбивых стремлений, профессиональный рост, желание сделать карьеру имеет для человека не меньшее значение, чем материальное поощрение.  Поэтому банк должен обеспечить своему сотруднику проявление инициативы;

4)      регулирование отношений в трудовом коллективе, формирование коллективных ценностей. По отношению к общебанковской жизни свои плоды приносят регулярные опросы сотрудников о необходимых мерах, которые должен принять банк для обеспечения нормальных условий работы. Кроме того, для банка важное значение имеет процесс принятия решения, в котором самое непосредственное участие должны принимать сотрудники. Однако для обеспечения творческой реализации необходима соответствующая атмосфера в коллективе. В каждом банковском коллективе формируется своя система ценностей, негласно регламентирующая правила поведения его членов, поэтому отношение к таким понятиям, как дисциплина, помощь коллегам, поддержка новых идей определяются именно сложившимися в коллективе представителями. Влияние на их формирование оказывают многие факторы, в частности, отношение руководства к коллективным ценностям, его точка зрения на данные вопросы, соответствие кадровой политики тем отношениям, к которым стремится коллектив, акцентирование внимания службы персонала при приеме на работу на людях с высоким уровнем культуры поведения, образования, отношение самих сотрудников к принимаемым на работу, процессы первоначального знакомства и входа в коллектив;

5)      подготовка плана роста квалифицированных кадров, определение путей повышения квалификации сотрудников. С целью обеспечения повышения квалификации сотрудников банк должен разрабатывать специальный план, содержащий пути повышения квалификации сотрудников, методы стимулирования роста персонала, порядок подтверждения повысившегося уровня. Помимо этого банк может способствовать профильному совершенствованию своими силами: проведению круглых столов в банке, во время которых высококвалифицированные специалисты банка помогут разобраться в Сложных вопросах, в прохождении практики работниками в связанных с ними отделах, что поможет им лучше наладить взаимосвязи и ознакомиться с работой друг друга, организация внутри каждого отдела своеобразной «политинформации» по банковским вопросам, на которых начальник отдела может обсудить с подчиненными тенденции развития рынка банковских услуг, события российской экономики;

6)      разработка плана социальной поддержки сотрудников. Такой план является дополнительным стимулом работы в банке. Каждый коммерческий банк разрабатывает свой план социальной поддержки сотрудников, который разрабатывается по следующим основным направлениям: предоставление скидок, льгот по медицинскому обслуживанию, организация туристических поездок работников, предоставление материальной помощи сотрудникам, организация спортивных мероприятий.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами — это самый тонкий, требующий психологического подхода процесс банковского менеджмента. От него во многом зависит -, насколько плодотворной и длительной будет деятельность банка.

Следующим ведущим направлением банковского менеджмента выступает управление финансами банка с целью обеспечения его ликвидности и доходности. К наиболее важным аспектам деятельности коммерческого банка относятся объективная оценка уровня ликвидности банка и эффективное управление ею для того чтобы своевременно проводить платежи, возвращать средства с депозитных счетов, отвечать по другим обязательствам, банк уделяет большое внимание поддержанию ликвидности — оптимальному соотношению активов и пассивов. В практике банковского менеджмента не существует требований к организации и управлению финансами, поэтому каждому банку необходимо самостоятельно разрабатывать подходящие для себя формы процесса управления активами и пассивами. Главный критерий при этом должен заключаться в обеспечении возможности решения финансовым менеджментом его следующих основных задач:

•        поиск оптимальной структуры активов коммерческого банка, обеспечивающей минимизацию банковских рисков и высокую доходность;

•        построение оптимальной структуры пассивов коммерческого банка, способствующей минимизации расходов на их привлечение;

•        обеспечение баланса активов и пассивов банка по стоимости, срочности, соотношению чувствительных процентных ставок;

•        координация финансовых потоков и денежных средств с целью обеспечения ликвидности банка.

В целом поиск оптимальной структуры активов каждый коммерческий банк осуществляет самостоятельно, но в рамках нескольких положений: выполнение банком экономических нормативов, разработанных в целях поддержания стабильности и устойчивости коммерческих банков, формирование банком достаточных первичных резервов (средств на счетах обязательных резервов, средств в кассе, на корреспондентских счетах, необходимых по его расчетам) для немедленного удовлетворения возможных требований клиентов, вторичных резервов (высоколиквидных ценных бумаг и краткосрочных кредитов надежных заемщиков), подкрепляющих первичные резервы и приносящих стабильный доход, размещение оставшихся средств в высокодоходные активы, минимизируя рискованность операций с тщательным предварительным анализом и последующим контролем и наблюдением за ситуацией на рынке. Построение оптимальной структуры активов не может осуществляться без анализа структуры ресурсов, которыми банк располагает. Управление финансами банка, должно проводиться взаимосвязано по активным и пассивным операциям банка, что обусловлено несколькими причинами:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36