Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий
баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие
отчеты подготавливаются «перекладкой» данных Главной книги бухгалтерского учета
(используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над
ними управленческих корректировок.
Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие
отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках
платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка
управленческого учета с данными бухгалтерского учета.
Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих
отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике
комбинированный метод встречается в банках чаще всего.
Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного
учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам
автоматизации бэк-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и
бизнес-операции банка. Также при эксплуатации этих систем должны строго
выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными
правилами. На практике нам почти не встречались банки, в которых бы удалось
полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках
систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними.
Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого банка
индивидуально определяется доля операций, учитываемых позиционным методом, а
это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банка состав и
очередность этапов внедрения.
В каждом банке в той или иной мере степени актуальности имеются
документы, регламентирующие выполнение финансового планирования и
бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется
их ревизия и приведение «в порядок». Эту работу могут выполнить сотрудники
банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних
консультантов. Их участие в работе может быть разным — от разовых консультаций
до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий.
Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих
случаях:
Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий
учет, — разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений
по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения
общебанковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты
являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим
вопросам.
Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и
способов решения частных задач, возникающих при постановке системы
бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В
этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов
в различных банках, может служить компетентным источником информации.
Необходимо обеспечить точное соответствие документов,
регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими
заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний
консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить
время при подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев — в
зависимости от размера банка и степени участия внешних консультантов.
3. Организация работ по проекту внедрения системы
Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха при внедрении
системы финансового планирования и бюджетирования. Ключевыми вопросами, которым
необходимо уделить внимание, являются:
Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними
консультантами, компанией-разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации
банка и бизнес-подразделениями банка. При этом нелишним будет построение
сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и
возможности параллельного их выполнения.
Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение системы,
соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает практически все
бизнес-подразделения и службы банка, поэтому у руководителя проекта полномочия
должны быть достаточно высокими.
Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие
оперативных мер при изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить
проект в разумные сроки.
При составлении плана работ по внедрению системы необходимо
учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по бюджетному
планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы
годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы
управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно
запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера
позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный
эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения
системы.
4. Настройка и адаптация системы
Этот этап уместен, когда речь идет о внедрении тиражного решения.
Если же компания, выполняющая проект по внедрению системы бюджетирования, или
служба автоматизации банка придерживается другого подхода: «Расскажите нам, что
Вам нужно и мы все сделаем», то это этот этап превращается в полноценный проект
по разработке большой системы с богатой функциональностью. Применение тиражного
решения позволяет заменить разработку системы работами по ее настройке, что
существенно сокращает сроки внедрения.
Настройка тиражной системы — это вполне обозримый процесс, поскольку
включает в себя конечный состав настроек:
Организационная и финансовая структура банка. Основной результат
настройки — это заполненный иерархический справочник центров финансовой
ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления,
дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес-направлений,
банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.
Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования
настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет
доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен
план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти
планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение
статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.
Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к
заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого
учета. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых
после «перекладки» счетов. Самая трудоемкая работа — выполнение так называемой
«раскраски» лицевых счетов — установка соответствия между ними и статьями
управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования
позиций по бюджетным статьям на основании бюджетных документов.
Аллокации и трансферты. Настройка аллокаций заключается в заполнении
специальных справочников, содержащих формулы и базы распределения
общебанковских затрат. Основная сложность при этом заключается в продумывании
последовательности выполнения алгоритмов в случае применения каскадных
(многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертов существенным образом зависит
от методики. При портфельном методе технология настройки аналогична аллокациям,
а при применении трансфертных сделок выполняются настройки, сходные по
технологии с позиционным учетом.
Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их настройка
выполняется при включении в процесс планирования элементов моделирования и
гораздо реже выполняется при управленческом учете. Настройка заключается в
создании новых планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными
планами.
Существует также ряд работ по настройке системы, который аналогичен
настройке любой другой прикладной автоматизированной системы — настройка прав
доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т. д.
Работы по настройке системы могут быть распределены между
специалистами банка и сотрудниками компании-поставщика системы. Если преследуется
цель как можно быстрее передать технологию работы с системой сотрудникам банка,
то их участие во внедрении должно быть значительным. Если главная цель —
скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает на долю
компании-поставщика, как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих
целей, а также принятой методики бюджетирования, процесс настройки системы
может занимать от 2 недель до 2 месяцев.
5. Интеграция системы финансового управления с АБС
Важным этапом при внедрении системы финансового планирования и
бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в
банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется
интеграция с ядром АБС — «операционным днем банка» или «Главной книгой». Эта
работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС
стандартного состава информационных объектов — лицевых счетов, проводок,
документов, карточек клиентов и контрагентов. В случае применения позиционного
учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов
«сделочным» методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации
бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же —
разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными
являются договора, контракты, сделки.
Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система финансового
планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком
случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке
централизованной АБС, содержащей в себе информацию о деятельности не только
Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом,
чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена
система финансового планирования и бюджетирования.
Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между
банком и компанией-поставщиком системы или полностью делегируется сотрудниками
банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует выполнять
параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению
общих сроков внедрения системы.
По результатам интеграции более чем с десятком видов АБС и Хранилищ
данных можно привести некоторую оценку сроков выполнения работ. Интеграция с
системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5
месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов банка существенно
зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5—2 раза больше
времени, чем в первом случае.
6. Опытная эксплуатация и внедрение
И, наконец, заключительный этап — это непосредственно внедрение
системы. Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные
сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:
Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает
некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и без особых усилий проверить
правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.
Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки
результатов управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными
результатами из старых систем. Так уточняются расчетные алгоритмы,
оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение
пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе
внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация
«доверия к цифрам» от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка
необходимо анализировать данные и принимать решения — что теперь считать «истиной»
— данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?
Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то
перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной
дате и является лишь фактом завершения работ по внедрению.
При внедрении системы в эксплуатацию можно отходить от предложенной
технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага, если у
участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения
подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что
необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода
системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в
основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы
обеспечивает их консультациями.
Таким образом, комплексное внедрение системы финансового
планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2—6 месяцев. В результате
внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает
технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых,
собственных задач на ее основе. В течении нескольких месяцев с момента начала
промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью
в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий
системной функциональности. Так происходит «отторжение» индивидуального решения
банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и
информационными технологиями.
В результате диагностики эффективности банковской деятельности
установлено, что финансовая безопасность обусловлена рядом условий: поддержание
ликвидности, внедрение финансовых инноваций, охрана информации, сохранение
качества активов и др. Одним из важнейших условий явлется обеспечение
прибыльности. При выявлении возможностей максимизации прибыли банка автором
проанализированы следующие факторы:
·
Соотношение доходов и расходов;
·
Средний уровень процентной ставки за кредит;
·
Изменение объема пассивных и активных процентных операций;
·
Доходность всех активных операций;
·
Распределение дохода и доли прибыли в нем;
·
Структура кредитного портфеля.
Изучение этих факторов позволило определить основные направления
роста прибыльности банка, которые не приводят к повышению общего риска и
ухудшению ликвидности его баланса.
В результате можно предложить следующую стратегию, обеспечивающую
повышение прибыльности и поддерживающую финансовую безопасность:
·
продавать привлеченные ресурсы и привлекать ресурсы по рентабельной
ставке;
·
снизить банковский риск путем отбора надежных клиентов;
·
освоить различные рынки ссудного капитала;
·
внедрять эффективные финансовые инновации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|