3.
"Интервьюирование наоборот". Это упражнение состоит в том, что
испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и
решить вопрос об их "приеме на работу". При этом испытуемый и
оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную
должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт
работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение
рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников,
причем в ситуации, приближенной к реальной.
4.
Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм
собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности
как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно
овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется,
собеседование проводится не только в центрах оценки.
Собеседование
позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на
должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого
рода собеседования: "Не делайте поспешных выводов!", "Помните,
что первые впечатления могут быть обманчивыми!", "Одежда человека не
означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия".
Опыт
работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования,
оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и
возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека,
многие из них делают скоропалительный вывод: "Он горяч, может легко
вступать в конфликт с сотрудниками!". Главная цель ведущего собеседование
- наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного
фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с
помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в
одной из памяток для кадрового работника говорится: "Если человек, взятый
на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы
нанесли ей тяжелый ущерб".
В ряде
фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно, часто используют
практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается
на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель
собеседований - найти работника с большими потенциальными возможностями, а это
требует немало усилий.
Трудность
отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот
отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной
мере квалифицированных. Сложность задачи - в поиске признаков, позволяющих
судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том,
как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов
можно ожидать от него в будущем.
Помимо
перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание
критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая
часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от
обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным
ситуациям.
Заключение
центра оценки строится развернуто:
-
приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого,
продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной
должности, перспективности для последующего продвижения, руководства
инновационными проектными структурами;
-
определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком
руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и
функциям он проявляет склонность;
-
указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
- даются
рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Оцениваются
также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в
работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие
практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой
работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют
от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На
обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра
затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).
В центрах
оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется
возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем.
Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации,
так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание
необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной
должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим
обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те
области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для
самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять
анкету дважды - в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная
оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать
изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те
недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Как
показали обследования, проведенные на фирмах "Дженерал электрик",
"Макдональдс", "Контрол дейта", около 90% руководителей и
86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не
только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не
только дает более точную картину, но и значительно улучшает
внутрипроизводственные отношения.
К тому же
индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию
работника.
Окончание
статьи будет опубликовано в следующем номере "КП". В нем будут
рассмотрены такие вопросы, как выбор метода оценки персонала, групповая оценка,
переход от оценки работников к программам развития, оценка работников при их
найме, оценка будущего работника при отборе в вузах. Кроме того, в качестве
иллюстрации к статье будут размещены анкеты - типовые формуляры по оценке
трудовой деятельности, применяемые во Франции, Германии, Великобритании и США.
Я сбился
с счета, помоему это 3 вставка из пяти ниже оглашения о приписках, две выше
оглашения не счет.
Общие положения формирования
кадров
Проблемы
социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе,
позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб
предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не
сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе. Несомненно, что
управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления. Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих
ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры,
эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований
и т.д. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается
в управлении от эффективности такого руководства и зависит достижение
поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями
организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель с командой
единомышленников. В начале 2001 г. в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных
малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководили малым и
средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению
предприятием и персоналом. Учитывая, что управление персоналом включает в себя
несколько этапов, таких как:
1.
Планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор
персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3.
Селекция: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4.
Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и
льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы.
7. Оценка
трудовой деятельности: поиск и разработка методик оценки трудовой деятельности
и доведения ее до работника.
8.
Повышения, понижения, ротации, увольнения: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: поиск и
разработка программ и методик, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров. Предлагаем вашему вниманию
анализ и обобщения положений формирования кадрового потенциала предприятия -
выявление проблем развития трудовых ресурсов - формы и методы повышения качества
трудовой жизни.
Кадровое планирование
Планирование
персонала определяется как "процесс обеспечения организации необходимым
количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в
правильное время". По другому определению, планирование персонала это
"система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов
источников внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности
организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".
Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую
формулировку "кадровое планирование - направленная деятельность
организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного
развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры,
определению общей и дополнительной потребности, контролю за его
использованием". Важнейшим является определение целей и задач и четкое их
формулирование. При определении целей своей организации руководство должно
также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в
денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко
кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях
тоже представляется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование
людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того
внимания, которого оно заслуживает. Процесс кадрового планирования включает в
себя три этапа. Однако изначально необходимо четко сформулировать весь спектр
задач ставящийся перед создаваемым коллективом. Исходя из поставленных задач,
необходимо проанализировать возможности максимального удовлетворения
мотивационных запросов у соискателей предлагаемых должностей и соотнести их с
возможностями предприятия.
1. Оценка
наличных ресурсов.
2. Оценка
будущих потребностей.
3.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
4. Четкое
формулирование задач, стоящих перед трудовым коллективом. Планирование трудовых
ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия.
Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой
операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство
должно оценить и качество труда своих работников.
Планирование персонала
Следующим
этапом планирования является прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно,
что при крупных организационных изменениях, например, при создании торговой
сети, оценка будущей потребности в подборе персонала представляет собой сложную
и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок трудовых
ресурсов. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать
программу их удовлетворения. Потребности это цель, программа средство ее
достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников,
необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и
какие личностные характеристики потребуются от нанимаемого специалиста.
Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия
будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и
повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы.
Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и
регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает
сбор такой информации посредством собеседования с работником или его
непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за
искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод
заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание
его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания
работы, является основой для большинства последующих мероприятий по
планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция,
которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и
навыков, а также прав работника.
Набор
персонала. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию,
текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение
сферы деятельности.
Использование источников найма
Большинство
организаций применяют набор в основном внутри своей организации. Продвижение по
службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно
полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного
роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не
приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. В таких
коллективах легко складываются корпоративные отношения. Популярным методом
набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об
открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые
организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся
вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как, будут
рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение
к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна
из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего
"выгоднее продать" свою компанию. Он может завысить положительные
моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального
кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Нужно учитывать
мотивационные запросы кандидатов и убедительно продемонстрировать возможности
их удовлетворения именно на вашем предприятии.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
|