Радио и телевиденье практически не используются из-за дороговизны услуг. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа "ИЩУ РАБОТУ" в газетах. Некоторые предприятия прибегают к услугам посреднических фирм. Доля предприятий, работающих с посредниками (рекрутинговыми компаниями), не превышает 25% от общего числа.

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы Государственной службой занятости современными фирмами и предприятиями. Возможно, это происходит потом, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с новыми характеристиками и качествами. Государственные службы занятости не обременяют себя анализом возможностей и личностных качеств соисателя, а попросту информирует о наличии вакансий. Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом "рабочего и служащего социалистического предприятия" являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании, ориентируя их на специфику вашего предприятия. Относительно новым динамично развивающимся является использование интернет ресурсов для поиска кадров. На множестве Сайтов можно как размещать информацию о вакансиях, так и просматривать объявления соискателей. Как правило, можно изучить "резюме" кандидата и уже заочно иметь предварительную информацию о нем.

Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и тестирования. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Коммуникационные способности определяются демонстрацией речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной отрасли. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Все эти проблемы снижают объективность такого метода. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом, дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Оценивать способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за "конфликта" стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д. Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение "вы не прошли психологического отбора" моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Большинство предприятий отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия, затем линейные менеджеры вероятно непосредственные будущие руководители кандидата. Некоторые компаний приглашают психологов. В других компаниях в собеседовании участвует "кто-то иной", оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76% и 75% соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Большее число компаний, использует собеседование. Скорее всего, другая часть компаний, либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др. Менее ответственные компании используют испытательный срок, в который и определяют соответствие кандидата занимаемой должности. Применяются и различного рода тестирования, испытания (разового задания) и т.д. наряду с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае тестирование профессиональных навыков и разовое задание) следует уделять повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, только дополняют результаты, полученные при собеседованиях и тестировании. Еще нет достаточного доверия к существующему образованию, нет подтверждений тому, что приобретенные знания в современных учебных заведениях, достаточны для эффективной работы в конкретных условиях. Компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы, его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции, умение работать в команде.

Плохо то, что последствия принятия управленческих решений о найме работника не отслеживаются в компаниях, отсутствует инструментарий и методики для такой оценки. Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Определение заработной платы

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению. Ожидаемая заработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли "мелкими привилегиями". Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в "прозападных" компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию "эффективно - дешево") выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. - все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32