Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
* Оценка экспертов дана по шкале от – 10 до + 10 По итогам данной таблицы видно, что на ЗАО «Орелнефтепродукт» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, то есть представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 9. Таблица 9 - Внешние возможности и угрозы | ||||||||||||
|
№ п/п |
Возможности |
Угрозы |
|||||||||||
|
1 |
Улучшение уровня жизни населения |
Изменение покупательских предпочтений |
|||||||||||
|
2 |
Изменение рекламных технологий |
Появление товаров – субститутов |
|||||||||||
|
3 |
Развитие информационной отрасли |
Изменение правил ввоза продукции |
|||||||||||
|
4 |
Появление новых поставщиков |
Сбои в поставках продукции |
|||||||||||
|
5 |
Изменения моды |
Появление принципиально нового товара |
|||||||||||
|
6 |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию |
Снижение уровня жизни населения |
|||||||||||
|
7 |
Снижение налогов и пошлин |
Рост темпов инфляции |
|||||||||||
|
8 |
Совершенствование менеджмента |
Ужесточение законодательства |
|||||||||||
|
9 |
Снижение безработицы |
Изменение уровня цен |
|||||||||||
|
10 |
Разорение и уход фирм – продавцов |
Скачки курсов валют |
|||||||||||
|
11 |
Уменьшение императивных норм законодательства |
Появление новых концернов |
|||||||||||
|
12 |
Совершенствование технологии производства |
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов |
|||||||||||
|
13 |
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Рост налогов и пошлин |
|||||||||||
|
14 |
Неудачное поведение конкурентов |
Усиление конкуренции |
|||||||||||
|
15 |
|
Рост безработицы |
|||||||||||
|
16 |
|
Ухудшение политической обстановки |
|||||||||||
|
17 |
|
Национализация бизнеса |
|||||||||||
|
18 |
|
Появление новых фирм на рынке |
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
К возможностям ЗАО «Орелнефтепродукт», которые в дальнейшем будут способствовать развитию фирмы, относятся: улучшение уровня жизни, изменение рекламных технологий; развитие информационной отрасли и т.д. К угрозам, которые могут затормозить развитие предприятия, относятся: изменение покупательских предпочтений; изменение правил ввоза продукции; снижение уровня жизни населения; появление принципиально нового товара и т.д.
Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Для полного анализа внутренней среды ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо исследовать пять функциональных зон:
- маркетинг;
- организация процесса продаж;
- финансы;
- управление персоналом;
- общее управление.
Обобщенный анализ представлен в приложении В. Проведем оценку проведенного анализа по конкретным функциональным зонам, неисследованным ранее.
"Плюсы" существующей системы организации продаж в ЗАО «Орелнефтепродукт», обусловлены в какой-то степени традициями, и заключаются в том что:
1)снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями.
2)исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых "сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней.
3)существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.
"Минусы" существующей системы управления продажами выражены не столь четко и могут проявится только в перспективе. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных для предприятия задач.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.
При использовании портфельного метода анализа будем рассматривать ЗАО «Орелнефтепродукт» как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по видам деятельности. Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:
1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
4. сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:
Относительная доля рынка СХП = (9)
а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:
Доля рынка СХП = (10)
Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 9.
На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено в приложении Г.
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
СХП 1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
Таблица 9 - Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ
Номер и наименование СХП
Объем продаж ЗАО «ОрелОрелнефтепродукт»,
тыс. руб.
Объем продаж ведущего конкурента тыс. руб.
Емкость (размер) рынка
Темп роста рынка, %
Относительная доля рынка СХП
Доля рынка СХП, %
1 реализация нефтепродуктов
280
785
5000
113,2
0,36
5,60
2 купля продажа ценных бумаг
740
2590
5800
101,8
0,29
12,76
3 инвестиционная
760
1180
7500
97,5
0,64
10,13
4 передача основных средств аренду
370
375
7400
108,6
0,99
5,00
5 строительство нефтебаз
210
175
2600
109,8
1,20
8,08
6 выполнение торгово – закупочных операций
1128
1280
4900
105,2
0,88
23,02
7 реализация расфасованных нефтепродуктов
2410
1045
10500
108,2
2,31
22,95
8 оказание услуг физическим и юридическим лицам
1593
595
6100
105,0
2,68
26,11
9 оказание услуг по хранению нефтепродуктов
2275
1083
7600
100,7
2,10
29,93
10 посредническая деятельность
3116
2722
9800
98,6
1,14
31,80
СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
СХП 3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 10.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Стратегия развития финансов-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепрод...
Наверх