- обеспечивает
выполнение решений Общего собрания участников;
- подготавливает
материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего
собрания участников;
- распоряжается
имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников,
настоящим уставом и действующим законодательством;
- утверждает
штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;
- открывает
расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает
договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;
- утверждает
договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;
- организует
бухгалтерский учет и отчетность;
- представляет
на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;
- принимает
решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.
Организационная
структура предприятия представлена на рисунке 4.
Производственно – технический отдел
|
|
Рисунок 4 –
Структура управления ЗАО «Орелнефтепродукт»
Данный тип организационной структуры относится к
линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды
ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного
продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и
работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.
Данный
тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что
служит одним из принципов эффективного производства.
В каждом структурном подразделении есть свой
руководитель, следящий за производством и его работой.
Далее рассмотрим преимущества и
недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».
Преимущества организационной структуры ЗАО
«Орелнефтепродукт»:
- четкая система взаимных связей функций и
подразделений. То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками
данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за
выполнение которых они несут непосредственную ответственность. Так, например,
для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция,
в которой указываются квалификационные требования, а так же права и
обязанности, соответствующие занимаемой должности;
- четкая система единоначалия - один
руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении
существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед
которым отчитываются все остальные работники данной службы. При таком
подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией
по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих
проблем;
- ясно выраженная ответственность. Данное преимущество
вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными
полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;
- быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на
том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику
и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.
Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы ("текучка") доминируют над
стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется
только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются
решением конкретных сиюминутных проблем;
- тенденция к волоките и перекладыванию
ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких
подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы
некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких
показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к.
эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных
показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение
или понижение эффективности работы предприятия;
- тенденция к формализации оценки
эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению
атмосферы страха и разобщенности;
Кроме того, весь процесс передачи указания требует
значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;
- перегрузка управленцев верхнего уровня. Так
как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое
число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много
времени, сил и знаний;
- повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за
того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно
управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и
решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей
завода.
А теперь отметим недостатки организационной структуры
ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:
- наличие отделов, выполняющих схожие
функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;
- практически полное отсутствие
компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как:
снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами,
перегруженность персонала и т. д.
Для комплексной
оценки финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс
нижеследующих показателей:
Пэ=
В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12),
(1)
где Пэ-
показатель эффективности использования производственного потенциала;
В – выручка рт
реализации;
Ти –
издержки на оплату труда;
ОФср –
среднегодовая стоимость основных фондов;
Оср.-
среднегодовая стоимость оборотных фондов.
Пэфд=
П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12),
(2)
где Пэфд-
показатель эффективности финансовой деятельности;
П – балансовая
прибыль;
Ти –
издержки на оплату труда;
ОФср –
среднегодовая стоимость основных фондов;
Оср.-
среднегодовая стоимость оборотных фондов.
Пэтд=
Птр./Зср.,
(3)
где Пэтд
– показатель эффективности использования трудовой деятельности;
Птр. –
производительность труда;
Зср –
среднегодовая зарплата на одного работника.
Зотд.=В/И,
(4)
где Зотд=
затратоотдача
В – Выручка от
реализации;
И – издержки
предприятия.
ООА=
В/Оср,
(5)
где ООА -
показатель оборачиваемости оборотных средств;
В – выручка от
реализации продукции;
Оср –
среднегодовая стоимость оборотных средств;
Результаты
расчетов приведем в приложении Б.
Таблица 1 -
Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности
ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002 – 2004 г.
|