1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

2) мастерство проницательного интервьюирования;

3) высокое мастерство ведения переговоров;

4) обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер «по­ворота» должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — «за старшего»;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо со­кращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершен­ной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации «поворотного» лидерства - привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженчес­кой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый «поворотный» лидер должен «атаковать» проблемы, получить то­тальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, «разместить» ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все бы­стро, одновременно и правильно.

ИГРА В СОВЕЩАНИЕ [21]

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является пра­вильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его глав­ных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром «совещание как замена действия».

2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэф­фективно:

— когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным зна­нием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объе­диненное неведение;

— когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

— чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и каче­ства дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ [21]

А. ИГРА В СОВЕТЫ [21]

Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы об­ратиться за помощью и советом к своим подчиненным.

Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организа­ции. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджера­ми.

Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:

1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;

2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенци­ал ваших сотрудников;

3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное призна­ние, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;

4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.

Правила игры:

1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: «отбросьте» свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.

2. Создайте «разделяющую проблемы» окружающую среду: сделайте вашу про­блему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое неве­жество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.

3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные про­блемы и просите специфических решений.

4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему пора­жению.

5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она «улучшением» или нет. Информи­руйте обо всем представившего идею.

6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к под­ходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.

Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [21]

Очень часто инструментом управления, выступающим в роли «последней на­дежды», становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тог­да, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необхо­димо научиться делегировать рано и часто.

Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномо­чий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.

Делегирование:

— не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности сво­ему боссу;

— дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;

— создает знающих подчиненных;

— улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;

— дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;

— усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворя­ют большие психологические потребности;

— расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространя­ется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполне­ния данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблема­ми, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.

2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответ­ственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.

3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.

4. Держите линии коммуникации «открытыми», чтобы существовал двусторон­ний поток информации.

5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.

6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награж­дая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.

ИГРА В «СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» [21]

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг спе­цифической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует рабо­ту, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отлич­ные от предусмотренных должностными инструкциями.

«ВЕРЕВОЧКИ» И «ЛОЖНЫЕ СЛУХИ»: В любой организации люди говорят о важности неких «веревочек», и этим они обозначают неформальную структуру вла­сти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя «веревочки», чем следуя Уставу организа­ции.

Другой феномен неформальной организации — «ложные слухи» (способ тайно­го сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформаль­ную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося «блоком» между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключа­ется к слухам. Он также мало разбирается в «веревочках» в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация «зреет» и усваивает определенные прецеденты, тра­диции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах

неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходи­мость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхож­дению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие «дружеские» объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формаль­ную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и нефор­мальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Коман­да — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная орга­низация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

ИГРЫ С БОССОМ [21]

Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к «самопродаже» многочисленному ок­ружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, ко­ординировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предло­жить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или «да, но...»; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быс­трых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный «тренер», он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы игра­ете роль одного из его учеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; «кого - вы — знаете» для него важнее, чем «что - вы — знаете»; в политике может «по уши» окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте воз­можность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответствен­ность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразу­мии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, по­этому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.

6. ТИП «СТАРШЕГО»: беспрекословно выполняет все правила; знает работу «сердцем», часто упоминает, как «должна быть выполнена работа», своим по­стом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает орто­доксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхища­ется настойчивыми «зубрилами», но не доверяет блеску или сверканию.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме — это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодичес­кое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам ис­пытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое от­ношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его «это» создают большие бесе­ды и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимули­руют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.

Заключение

Смысл искусства управления я вижу в способности руководителя, его умении творчески применить накопленный им опыт, знания, свою интуицию на практике, в конкретной ситуации, правильно выбрать свой стиль, возможности его изменить при необходимости, а также в его возможности развить в себе качества и умения, необходимые для эффективной деятельности, такие как делегирование полномочий, проведение совещаний и многие другие.

Что относительно сочетания науки и искусства управления, то здесь разные исследователи, теоретики, специалисты имеют разные точки зрения. Одни считают, что искусство управления стоит выше науки, так как оно было всегда и руководителю необходим врожденный талант, а если его нет, то и развить его нельзя. Другие придерживаются такой точки зрения, что наука управления стоит выше, и искусство управления – лишь ее составляющая. Я же придерживаюсь мнения тех, кто считает, что нельзя ни искусство превозносить над наукой, ни науку над искусством, так как именно в сочетании того и другого можно добиться успеха и профессионализма в своей деятельности, причем не только управленческой.

Также я не могу полностью согласиться с тем, что без врожденного таланта, нельзя добиться успеха. Все приходит с развитием и возможно без таланта труднее добиться творческого мышления, но если заниматься по специальным методам, то это возможно. Главное, нельзя говорить себе, что большего ты добиться не сможешь. Нельзя ставить перед собой какой-то верхней планки, считая, что дальше нее нельзя прыгнуть. Лучше всегда себя возможно даже чуть переоценивать, не зацикливаться на нормах и стандартах, тогда будет проще овладеть таким искусством, как искусство управления, стать профессионалом своего дела. Но нельзя забывать и о том, что знания  теории нужны не в меньшей степени, а на том же уровне.

Список литературы:

1.        Щекин Г. «Социальное управление как система» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1997 г. № 2

2.        Смирнова В. Г. «Менеджмент как искусства» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1993 г. № 4

3.        Комаров Е. «Ролевой репертуар руководителя» / ж-л «Управление персоналом» 2000 г. № 3

4.        Комаров Е. «Стиль руководителя: концепции и практика» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 8

5.        Калашникова Л., Лайфуров С. «Стиль и методы управления в современном бизнесе» / ж-л «Служба кадров» 2002 г. №  10

6.        Комаров Е.И. «Откуда и как появляются профессиональные руководители» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 4

7.        Ванирюхин Г. И. «Креативный менеджмент» / ж-л «Менеджмент в России и за Рубежом» 2001 г. № 2

8.        Кирсанов К. «Креативный и эвристический менеджмент» / ж-л «РЭЖ» 1995 г. № 11

9.        Просветов И. «Отказ от амбиций дает замечательные результаты» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 1 (10)

10.    Петрушин В.И. «Психология менеджмента» / Москва 1996 г.

11.    Токарев В. «Профессиональные навыки менеджера (обогащенный самоменеджмент) / ж-л «проблемы теории и практики управления» 2000 г. № 6

12.    Пигарева И. «Фонтан идей» / д. ж-л «Секрет Фирмы» 2002 г. № 6 (15)

13.    Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» / Норма, Москва 2001 г

14.    Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Инфа – М, Москва 2001 г.

15.    Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» / «Остожье», Москва 1999 г.

16.    Урбанович А.А. «Психология управления» / Харвест, Минск 2003 г.

17.    Филонович С.Р. «Лидерство и практические навыки менеджера» / Модульная программа для менеджеров – 9 / Инфа – М, Москва 2000 г.

18.    «Управление организацией» под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / Инфа – М, 1999 г.

19.    Обухова Н. «Хороший лидер – это плохой менеджер» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

20.    Ипатова Ю. «Тренерская работа» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

21.    Чичмели И.В. «Игры для менеджеров любого возраста» / ж-л «Менеджмент в России и за рубежом» 2000 г. № 1.

22.    «Общее управление организацией: принципы и процессы» / Модульная программа для менеджеров – 3 / Инфа – М, 1999г.

23.    Дынин А, Литовченко С, Просветов И. «Портрет лидера» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 5 (14)

24.    Прохоров В. «Строгий, осторожный, справедливый» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 6 (15)

25.    Обухова Н. «Бизнес-методов, которые можно принять за аксиому, нет» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2003 г. № 1 (17)

26.    Ильина Е. «Слово на слово» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002г. № 6 (15)

[1] В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления» Норма, Москва 2001 г. стр 25

[2] Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» / Москва, Норма 2001

[3] Филонович С.Р. «Лидерство и  практические навыки менеджера» /Модульная программа для менеджеров/ Москва, Инфа-М 2000

[4] Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Москва, Инфа-М 2001

[5] Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Москва, Инфа-М 2001

[6] Урбанович А. А. «Практическая психология» / Минск, Харвест 2003

[7] Урбанович А. А. «Практическая психология» / Минск. Харвест 2003

[8] [6]

[9] В данном подпункте использована информация из статьи № 20

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11