6.      самодисциплина и организованность (9)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

8.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

9.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

Автопортрет коммерческого директора:

1.      стратегическое видение развития бизнеса (1)

2.      формирование управленческой команды (3)

3.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

5.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

6.      самодисциплина и организованность (6)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7)

8.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8)

9.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (9)

Автопортрет финансового директора:

1.      формирование управленческой команды (1)

2.      стратегическое видение развития бизнеса (2)

3.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

4.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3)

5.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (4)

6.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (5)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6)

8.      самодисциплина и организованность (8)

9.      способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

10.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9)

В рамках исследования был проведен ана­лиз ответов топ-менеджеров всех рангов по прин­ципу специализации их компаний.

Формирование управленческой команды счита­ется наиболее существенным для достижения успе­ха в следующих отраслях: финансовый сектор, лег­кая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, маши­ностроение, связь, транспорт, строительство, топ­ливный комплекс и электроэнергетика.

Руководители ряда отраслей в качестве ключе­вой характеристики успешного менеджера выделя­ют стратегическое видение развития бизнеса (хи­мическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные ус­луги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение уп­равлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса — детальное знание бизнес-процессов и производ­ственной специфики предприятия (отрасли).

Таким образом, приоритет формирования управ­ленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и об­щепризнанным. Это можно объяснить тем, что от­расли, где больше всего ценится стратегическое ви­дение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного перео­формления. Другими словами, в этих отраслях бо­лее активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратеги­ческие видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских ком­паний в сферу агробизнеса, в торговле — экспансия на российский рынок западных игроков, в цвет­ной металлургии — реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся ус­ловия торговли с зарубежными странами.

Предприятия сервиса, вероятно, отстают от об­щих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также от­носительно медленным приходом в отрасль крупно­го капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к «консервации» представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество — детальное знание специфи­ки — ставят на второе по значимости место.

Умение налаживать контакты с внешними сторо­нами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пи­щевой промышленности, сельского хозяйства, топ­ливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой про­мышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков — предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внима­ния руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях за­висит не столько от налаживания и поддержания но­вых внешних связей, сколько от распределения вы­игрыша при работе с традиционными партнерами.

Наконец, показательны личностные характерис­тики, которым в разных отраслях придается мень­ше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неоп­ределенности, умение вести переговоры и управ­лять стратегическими изменениями в бизнесе. Ве­роятная причина такого положения уже указыва­лась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наиме­нее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные хол­динги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе — управленцы старшего поколения.

Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных услуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сот­рудников (зачастую одного-двух), и результат дея­тельности компании зависит не от совокупных уси­лий всех сотрудников вместе, а от результатов рабо­ты каждой такой группы. Поэтому и роль отноше­ний в коллективе оказывается невысокой.

Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как умение управлять страте­гическими изменениями. Очевидно, главная причи­на — высокая инертность отрасли.

Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невы­сока из-за снижения общей рентабельности банков­ского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой успех связан с неценовыми параметрами маркетин­говой стратегии — важнее не индивидуальные пере­говоры, а общий набор предлагаемых услуг.

Следует отметить, что представления россий­ских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в не­далеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это гово­рит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего.

Из данного исследования видно, что общие качества  в зависимости от специфики деятельности руководителя той или иной отрасли, имеют разную значимость. И именно, управленец должен суметь определить, выяснить важность того или иного качества для себя, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. В этом также заключается его искусство.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия – распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы.

Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т.е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти:

1.      Власть, основанная на принуждении.

2.      Власть основанная на вознаграждении.

3.      Экспертная власть.

4.      Эталонная власть.

5.      Законная (традиционная) власть.

Отличия свойств менеджера и лидера приведены в таблице[3]: