Что делать, если нужно «родить» оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.

Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представ­ляет собой метод мозгового штурма?

АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что соби­рается группа людей и наки­дывает различные варианты решения проблемы, пусть да­же смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка ре­шений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по оп­ределенным критериям. СФ: Какие проблемы можно ре­шать с помощью этого метода? AM: Метод можно использо­вать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария кор­поративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ро­лика, варианты продвиже­ния товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения слож­ных проблем, но и для того чтобы люди просто порабо­тали в команде. Выбирают легкую задачку — например, как мы будем встречать Но­вый год.

СФ: А зачем вообще нужна груп­па? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в груп­пе — с разных сторон, поэто­му решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем от­дельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестан­дартно?

AM: Мы сами ставим себе гра­ницы. Почему, например, де­ти до 7 — 8 лет очень креатив­ны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в прин­ципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить но­вую задачу, эти же стереоти­пы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если пока­зать человеку фигуру, состоя­щую из четырех непересекаю­щихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невоз­можен креативный про­цесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыва­ния. Наконец, мешает зани­женная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для то­го, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Из­вестны примеры, когда миро­вые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, сле­дует серия новых успехов.

СФ: Неужели во время мозгово­го штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правиль­но организовать и создать та­кую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штур­ма? Можно ли, например, вместе с президентом компании по­садить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обыч­но принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей бу­дет больше, их придется де­лить на подгруппы. Но глав­ное в том, что новую идею должны придумывать те сот­рудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней не­посредственное отношение. Например, если надо прекра­тить воровство на складе, можно пригласить кладовщи­ков, менеджеров и представи­телей службы безопасности. Стоит ли президенту компа­нии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отве­тить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпора­тивной культуры организа­ции. Где-то это вызовет у лю­дей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно про­водить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стра­тегические задачи, то обяза­тельно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стра­тегия — это построение обра­за будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее го­товить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внут­ренней рассылке: «Приглаша­ем вас принять участие в со­вещании, посвященном ре­шению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислу­шаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это мо­жет сделать руководитель ор­ганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведуще­го может выглядеть следую­щим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как мож­но больше возможных вари­антов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновы­вать, не надо анализировать предлагаемые решения. Зада­ча — собрать как можно боль­ше вариантов».

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой че­ловек. Ему предстоит руково­дить всеми процедурами, за­писывать предлагаемые учас­тниками решения и т. д. Дру­гих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менед­жер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь ес­тественная для него роль.

AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководи­тель, лучше, чтобы роль веду­щего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет прос­тым участником, в этом ка­честве он может быть намно­го эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два ос­новных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: снача­ла участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддер­жки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оцени­вать решения.

 СФ: Как быть, если люди собра­лись, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет на­чинать?

AM: Группу стоит сначала ра­зогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попро­буйте вместе придумать вари­анты его нестандартного ис­пользования. Это помогает отключить логику и избавить­ся от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс реше­ния проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сна­чала участники предлагают обычные стандартные реше­ния. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными ме­тодами. Люди начинают метаться, могут появиться нега­тивные эмоции. Затем насту­пает период инкубации, когда люди вроде бы перестают ре­шать проблему, им надоело, но бессознательно они про­должают о ней думать. И по­том наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, на­до вот так!»

СФ: Нужно ли задавать времен­ные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать иде­ями.

AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а ре­шения пока нет, надо проана­лизировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора завер­шать работу?

AM: Нужно уложиться в ого­воренное время. Правда, если предлагались только стандар­тные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту ат­мосферу сохранить.

«В группе не должно быть соревновательности»

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового реше­ния не получится, очень высо­ка вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креатив­ная задача — это выход из ту­пика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне воз­можно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли пробле­мы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое вре­мя приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получает­ся, то, может быть, стоит из­менить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уп­лотняются, переставляют столы. А может быть, реше­ние в том, чтобы на какое-то время сделать офис вирту­альным? Если есть позитивный настрой, что задача обя­зательно решается, то реше­ние может быть любым и са­мым неожиданным.

СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?

AM: Критерии вместе с опи­санием проблемы должен да­вать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкрет­ные сроки, определенные ресурсы. Но люди не дол­жны об этом все время пом­нить, иначе креативного процесса не получится. Луч­ше после мозгового штурма еще раз дать конкретные ин­струкции.

СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?

AM: Нельзя говорить «хоро­шее» и «плохое», «правиль­ное» и «неправильное», а нужно говорить, например, «это решение не позволит нам уложиться в данный ре­сурс; а это решение содержит высокую степень неопреде­ленности, и мы можем не ус­петь к заданному сроку». То есть идет анализ содержания, а не оценка.

СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, ко­торая их придумывала, или этим занимаются эксперты?

AM: Дело в том, что люди вкла­дывают в творческий процесс часть своей души, у них появ­ляется азарт. Это всегда моти­вирует людей, и этим пренеб­регать нельзя. Если они выло­жились, ушли и потом не име­ют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень труд­но будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем ука­занным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариан­тами. Таким образом получа­ется групповое решение.

СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при про­ведении мозгового штурма?

AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотива­цию людей — это может выз­вать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна рас­пространенная ошибка — когда на этапе анализа появ­ляется оценочность.

СФ: Стоит ли материально поощ­рять участников мозгового штурма за удачные идеи и пред­ложения?

AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нес­кольких месяцев решали го­ловоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выде­лили средства и приняли ре­шение о материальном поощ­рении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные зада­чи сами по себе сильно моти­вируют — ощущением при­частности к решению, к ко­манде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символичес­кие вещи, например вымпел команде за самое оригиналь­ное решение. [12]

Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся «не такими», если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода – силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.

В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.

Менеджер должен создавать и стиму­лировать атмосферу творчества и инициа­тивы в коллективе, развивать сеть нефор­мальных коммуникаций, находить индиви­дуальный подход при взаимодействии с со­трудниками, чувствовать психологи­ческий климат, хорошо разбираться в мо­тивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и ини­циативы часто требует от менеджеров при­менения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в слу­чае получения отрицательного результата. [2]

Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать – необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной  ситуации и часто при недостатке времени.

Овладение искусством управления.

Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л.Питеру:

Профессиональный руководитель=компетентность +  определенные качества.[8]

Определенные качества – это творческое начало, умение вдохновлять.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менедж­мента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подхо­ды, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной си­туации, учитывая специфические особенно­сти, условия и факторы. А такое умение зависит   от   накопленного    мастерства   и способностей менеджера [2].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11