Знание — сила. Библиотека научных работ.~ Портал библиофилов и любителей литературы ~ |
|
|
Как видно из таблицы, постоянно руководителями исполняются такие роли, как администратора (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимателя (3} и юриста (1). По периодическому исполнению ролей получена такая картина: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринимателя (11), технолога (11), маркетолога (10), стратега (10), юриста (10), регулировщика конфликтов (7), организатора (4), администратора (3). Таким образом, если суммировать две частоты – постоянную и периодическую, - то распределение ролей будет иметь следующий вид (в порядке убывания): 1. организатор(32); 2. администратор (31); 3. психолог и мотиватор (по 26); 4. экономист (25); 5. технолог и исполнитель команд «сверху» (по 24); 6. стратегиинноватор(по22); 7. маркетолог и регулировщик конфликтов (15); 8. предприниматель (14); 9. юрист (11). Таким образом, были получены первоначальный ролевой репертуар руководителя вузовского издательства, написанный «частотной краской». Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринадцать предложенных ролей по признаку «нравятся больше всего». Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, находящее выражение в самых различных оценках. Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инноватора (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мотиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли экономиста (4), юриста (4), предпринимателя (3), регулировщика конфликтов (3), исполнителя команд «сверху, (2) и маркетолога (1). Таким образом, руководителям вузовских издательств нравятся функции, связанные с ролями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель: - намечаю перспективные задачи - организую улучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руководителей (по их мнению) меньше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической деятельности, тем больше и боязнь этой роли. Трудные роли. В предложенном опроснике руководители также отметили роли, которые даются им с большим трудом. Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация: - наиболее трудные роли; - роли средней трудности; - менее трудные роли. В подгруппе наиболее трудных ролей оказались - экономиста (15), исполнителя команд «сверху» (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью экономической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической подготовки применительно к особенностям вузовского издательства. Как выяснилось при обсуждении итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жестким указаниям со стороны представителей ректората, которые, как правило, не учитывают особенностей сложившейся ситуации, связанной с изданием той или иной литературы. В подгруппу средней трудности попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3). Наименее трудными оказались роли организатора (1) и технолога (0)! Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей вузовских издательств в определенных знаниях, навыках и умениях. При этом потребности у каждого из них, несмотря на одинаковость профиля работы, индивидуальны. Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полученных данных по этому признаку мною была введена следующая градация: 1) желания большей степени; 2) желания меньшей степени. В первую подгруппу вошли следующие роли - предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11). Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью системы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд «сверху» (4). Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку. Исполнение команд «сверху» большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в генах» и доказал свою «прямолинейную эффективность». Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по анализу ролевого репертуара руководителей вузовских издательств позволила получить весьма интересные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей. Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей. Коммуникационные роли в коллективе[5] | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Коммуникационная роль |
Содержание роли |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Лидер» |
Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Делопроизводитель» |
Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Связной» |
Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Сторож» |
Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Координатор» |
Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Проводник» |
Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой. |
Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.
Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Эксперимент Курта Левина [4].
Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).
Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.
В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.
Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:
· «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.
· Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах.
· Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.
В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера – формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.
В настоящее время традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд названий — автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).
Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
| Новости |
| Мои настройки |
|
|
© 2009 Все права защищены.
Управление как искусство 
Наверх